Marsexxx.com Джин Ландрам. Тринадцать мужчин, которые изменили мир. скачать

Выбор героев для этой книги — выдающихся инноваторов последних сорока лет — был чрезвычайно сложен. Безусловно, в рамки одной книги невозможно поместить всех, достойных быть упомянутыми в их ряду. Поэтому автор ввел несколько рациональных критериев отбора кандидатов.

Основатель производства. Личность должна создать новый вид производства или захватить крупный сегмент рынка в определенной отрасли. Сэм Уолтон («Уол-Март») и Ли Якокка («Крайслер») не соответствуют этому критерию.

Номинирование на рынке в течение пяти лет. Созданный продукт или услуга должны занимать доминирующее положение в конкретной отрасли производства не менее пяти лет. Джон Делориан, основатель компании «Делориан Мотор», и Дональд Барр из «Пипплз Экспресс» не соответствуют этому критерию.

Создание технологии или рынка. Личность должна самостоятельно придумать идею, организовать производство продукции (услуги), или воплотить идею — внедрить продукт (услугу), создав новую компанию, или усовершенствовать уже существующую. Эл Ньюхарт, создатель «Дженнетт», и Росс Перо со своим детищем «Электронные информационные услуги» не соответствуют этому критерию.

Массовость рынка. Рынок продукта или услуги должен иметь национальный или международный размах. «Нью-Йоркская риэлтерская империя» Дональда Трампа не соответствует этому критерию.

Современное развитие. Продукт (услуга) должен быть создан (или начал бы внедряться) не ранее 1950 года. Томас Эдисон, Генри Форд, Дэвид Паккард и Эдвин Лэнд («Полароид») не соответствуют этому критерию.

Претенденты, не включенные в данное издание

За пределами книги осталось множество выдающихся инноваторов. Некоторые из них попали в наше поле зрения благодаря своей исключительной прозорливости, например Дональд Трамп и Ли Якок-ка. Другие отличились в финансовой сфере — Билл Хыолетт, Дэвид Паккард, Эдвин Лэнд, Эн Уонг и Сэм Уолтон. Все они были потенциальными кандидатами, но не в полной мере удовлетворяли вышеупомянутым критериям. Предпринимательский талант Мэри Кэй и Джуди Шеппард Миссет («Джа-зерсис») впечатляет. После ознакомления с их фирмами и книгами, они также рассматривались как потенциальные объекты исследования. Несомненно, заслуживают внимания инновации Рэя Крока, Руперта Мурдока и Росса Перо, занимавшие главенствующее положение на рынках, однако эти капитаны промышленности также не совсем отвечают вышеназванным критериям.

Детальные исследования были проведены в отношении Сандры Куртзиг («Аск компьютер») и Гилберта Тригано («Клаб Мед»). Кеммонс Уилсон

(«Холидей Инн») был фаворитом в первоначальном списке кандидатов как инициатор создания сети мотелей с сопутствующими услугами для автомобилистов в 1950-х. Тоже самое можно сказать относительно Алена Ныохарта («Джаннет»), без которого не было бы «Ю-Эс-Эй Тудэй». Ричард Бронсон также попал в число кандидатур как основатель «Вер-джин Этлентик Эмрае» в Англии. Учредители «Джакуззи», «Баскин-Роббинс», «Келвин Клайн», и «Фэймос Амос» также были детально проанализированы, равно как и основатели «Компьютер-Лэнд», «Интел», «Университета Уалден», «Лотус», «Радио Шэк» и «Микрон». Эти претенденты отсеялись по функциональным, либо практическим причинам на различных стадиях нашей исследовательской работы. После анализа огромного количества исследовательской информации для этой книги были отобраны 13 кандидатов, которые являются идеальными типами современных инноваторов многонационального плана, так как имеют крупные обороты и оказывают влияние на международный рынок в течение длительного периода времени.

Глава 1
Креативные гении. — В чем их отличие?

У меня нет особого таланта, я просто очень любопытен.
Альберт Эйнштейн

Надо, чтобы даже глухие это услышали.
Томас Эдисон

Искусство — это не истина, искусство — это ложь, которая помогает нам понять истину.
Пабло Пикассо

Чем определяются творческие способности личности? Врожденными качествами или талантом, как принято считать? Действительно ли природа важнее воспитания, а наследственность преобладает над социальными факторами? Может показаться, что нет, если вы изучите историю жизни таких великих гениев как Эдисон, Пикассо, Эйнштейн и еще 13 личностей, исследуемых в этой работе. Согласно Фрейду, формирование личности происходит между 5 и 8 годами. Несомненно, большинство наших особенностей и поведенческих идиосинкразии сформировались под воздействием полученного в детстве опыта, но есть все основания полагать, что сформированная в детстве сущность является скрытой и проявляется опосредованно.

Альберт Эйнштейн был гениальным ученым ядерной эры, Пабло Пикассо — самым культовым художником XX века, а Томас Эдисон — наиболее плодовитым в истории изобретателем. По нашему мнению, сравнительный анализ мотивов, побудивших их к деятельности, — истоков столь невероятных созидательных и инновационных способностей, позволяет выделить основополагающие факторы креативного таланта. Сходство жизненного опыта и поведенческих характеристик этих трех титанов прогресса поразительно. Кроме того, удивительное совпадение этих параметров было обнаружено и у 13 современных инноваторов, рассмотренных в этой работе. Это обособленная группа индивидуумов, имеющая кроме общих черт и различия, которые и будут рассматриваться в дальнейшем.

В результате перемены места жительства в детстве формируется независимость

Ирония в том, что многие факторы, определяющие будущее креативное поведение, происходят из раннего опыта духовного соприкосновения с окружающим миром. Изменение места жительства в раннем возрасте является одним из этих факторов. Он обнаружен практически у всех героев данного исследования. Обычно целостность семьи не нарушалась, но сама семья претерпевала многочисленные ассимиляции в иностранное окружение. Этот фактор был выявлен в ходе широкомасштабного исследования в Беркли (Институт для оценки личности — Мак Кинон, 1965 г.), на основе анализа биографий личностей, добившихся успеха.

Семья Эдисона переехала из Огайо в Мичиган, когда Эдисону было четыре года, а затем вернулась обратно в Огайо. Подростком он жил в Цинциннати, Детройте, Луисвилле, Нью-Орлеане, Мемфисе и Бостоне. Пикассо переселился из Малаги (Испания) в Карунну в возрасте около восьми лет, а затем в Барселону, в пятнадцать лет. Эйнштейн в годовалом возрасте был перевезен из Ульма в Мюнхен, а затем, будучи подростком, в Милан (Италия). С пятнадцати лет жил в Цюрихе (Швейцария). Во время одного из переездов его поместили и пансион. Подобный факт имел место и в детстве Теда Тернера, Фреда Смита, Артура Джонса, Марселя Бич и Тома Монагена.

Отцы-предприниматели

Отец Эдисона торговал лесоматериалами, зерном и другими видами товаров. Успехи и неудачи чередовались и служили причиной частых смен места жительства. Именно это определило принятое Томасом в 12 лет решение начать карьеру предпринимателя. Отец Пикассо работал в качестве репетитора, учителя, художника и куратора в разные периоды своей полной взлетов и падений жизни в Испании XIX века. Ему постоянно предлагали новую работу или увольняли, что создавало массу неудобств для семьи. Отец Эйнштейна был управляющим магазина технологического оборудования в Германии XIX века. Он специализировался на инженерных проектах с применением электричества и, по меньшей мере, трижды терпел полные провалы. Он настаивал, чтобы сын стал инженером-электриком, но Альберт сопротивлялся.

Первенцы

Эйнштейн и Пикассо были первенцами, равно как и 9 из 13 современных инноваторов, исследуемых в данной работе. Фактически, 12 из 13 современных инноваторов были первыми мальчиками в семье, и это явление прослеживается в биографиях многих других креативных гениев. Томас Эдисон был седьмым ребенком, но, аналогично Фрейду, родился, когда последнему из старших детей уже исполнилось четырнадцать лет и родители могли всецело посвятить себя воспитанию новорожденного. Внимание любящих родителей и возлагаемые ими надежды требовали от ребенка совершенствования, и по своему воздействию практически не отличались от условий, в которых рос бы ребенок-первенец или единственный ребенок в семье.

Необычное Женское влияние на воспитание ребенка

В доме Пикассо было пять женщин, которые пестовали его до 5 лет. Мать говорила ему: «Если выберешь карьеру военного, то обязательно станешь генералом, а если пойдешь в монахи, то в будущем станешь папой» (Хаффингтон, 1988 г.). О неординарном влиянии этой женщины свидетельствует и то, что Пабло взял фамилию матери — Пикассо, а не отца — Руиз. Согласно утверждениям биографа, у Пикассо «на протяжении всей жизни было особое отношение к женщинам. Свой страх перед властью женщин он прикрывал презрением».

Томас Эдисон говорил: «Мать создала меня, понимала меня, потакала моим увлечениям». Он не посещал школу до восьми лет, а поступив, проучился лишь три месяца — мать забрала его оттуда, поскольку преподаватель сказал, что ребенок отстает в развитии. Она не согласилась с этим и сама занималась его обучением. Эйнштейн был объектом удвоенного внимания — со стороны матери-еврейки и сестры, которые боготворили его. Он был гораздо больше предан своей сестре, чем женщинам, которые были в его жизни. Его биограф Кларк сказал: «Он предпочитал, чтобы его окружали женщины, нежели мужчины».

Бунт против традиций

В еврейской семье Эйнштейна бытовали настолько нетрадиционные и независимые взгляды, что родители отдали Альберта учиться в Католическую начальную школу. Альберт Эйнштейн всегда имел «устойчивое непочтение к властям», как писал Рональд Кларк (Эйнштейн, 1988 г.). Он питал отвращение к германскому авторитаризму и отказался от немецкого гражданства в пятнадцать лет. Пикассо, со своей стороны, отрицал любую власть. «У него было всепоглощающее желание оспаривать, шокировать, разрушать и переделывать мир», — писал Матисс. Пикассо заявлял: «Я категорически против всего, я абсолютно уверен, что все неизвестно, что все враждебно» (Хаффингтон, 1988 г.). В начальной школе он сознательно нарушал правила, чтобы попасть в карцер и заняться любимым делом — рисованием. Эдисон всегда был сам по себе и поступал по собственному разумению. Его никогда не признавал научный истеблишмент, а он, в свою очередь, не признавал их. Средства массовой информации характеризовали его как «эксцентрика и иконоборца». Он получал удовольствие от того, что его высказывания удивляли, ошеломляли, раздражали слушателей.

Отстающие ученики в детстве

У обоих, и у Пикассо и у Эйнштейна, наблюдалась дислексия. Эдисон поступил в школу лишь в восемь лет и проучился всего три месяца. Позже он говорил: «Вы думаете, я чему-нибудь научился в школе? Преподаватели, обученные в университете, объясняли нам формальные вещи и упускали из виду великие тайны природы» (Джозефсон, 1959 г.). Пикассо не сдал экзамена за начальную школу, и отцу пришлось дать взятку, чтобы ему разрешили продолжить обучение. Чтение и правописание были для него непостижимыми тайнами. Эйнштейн научился говорить очень поздно, а к девяти годам его речь была довольно медленной. Его исключили из Мюнхенской гимназии за неуспеваемость, и на вопрос отца, какая профессия подошла бы Альберту, директор гимназии ответил: «Неважно, чем он будет заниматься, он ни в чем не добьется успеха» (Кларк, 1988 г.). Все трое страстно ненавидели школу, также как и другие герои этой книги. Многим из них было предложено покинуть учебные заведения из-за неуспеваемости (в частности, Тернеру и Монагену).

Раннее проявление любознательности

У Эдисона в 10 лет была своя лаборатория, а в двенадцать собственный бизнес — торговал продуктами на железнодорожной станции. Подростком он отправился путешествовать по стране и подрабатывал телеграфистом, чернорабочим и механиком. В этот период начал производить эксперименты и сделал первые изобретения. К 20 годам руководил собственным конструкторским бюро. Пикассо научился рисовать раньше, чем говорить и писать. Его первые слова были «грифель для карандаша» и «рисо-

вать». Он познал волшебное удовольствие от творчества, когда начал передавать свои внутренние ощущения родителям и близким посредством рисунков. В семь лет он изобразил порт Малаги, а в восемь написал маслом бой быков. Позже он говорил: «У меня никогда не было детских рисунков. Никогда. Даже когда я был совсем маленьким мальчиком». Эйнштейн аналитически установил, что нечто в космосе должно быть причиной того, что компас его отца всегда однонаправлен. Этот вывод он сделал в возрасте пяти лет. Альберт стал самостоятельно распоряжаться своим образованием и собой в возрасте пятнадцати лет. Он стал хозяином своей судьбы очень рано.

Работа превыше всего

Эдисон работал по восемнадцать часов в сутки большую часть своей жизни, а в 75 лет сократил это время до шестнадцати часов — двух рабочих смен в день. В течение рабочего дня он отвлекался лишь на перекуры и делал редкие перерывы для еды. Часто он оставался ночевать в лаборатории по несколько суток подряд. Как пишет Джозефсон: «Эдисон никогда не мог понять ограниченость возможностей других людей, так как его собственная умственная и физическая выносливость казалась беспредельной. Эдисон работал с минимальными перерывами для отдыха, составлявшими три-четыре часа в сутки, и необычно быстро восстанавливал работоспособность». Однажды он заперся со своими сотрудниками в «лаборатории-тюрьме» на шестьдесят часов без воды и пищи, до тех пор, пока они не решили сложную проблему. Работа была для него эликсиром жизни, также как и для других креативных гениев, включая Пикассо и Эйнштейна.

У Пикассо «была неисчерпаемая жизненная сила», — как отметил Хаффингтон. Ежедневно он проделывал массу работы. Вплоть до 80 лет писал по восемнадцать часов в сутки, а на все вопросы отвечал: «Я никогда не устаю». Биограф Хаффингтон впоследствии напишет: «У него была неисчерпаемая энергия для работы и секса». В девяносто лет он продолжал создавать картины и говорил репортерам: «Я перегружен работой. У меня нет ни одной свободной секунды, и я не могу думать ни о чем другом».

Эйнштейн жаловался, что ему не хватает времени для работы. Он отказался надевать носки, так как считал излишней роскошью тратить на их надевание энергию, которая нужна для более важных целей. Он слыл рассеянным профессором, но не потому, что в самом деле был таковым, а потому, что не уделял внимания общественным и иным событиям, относя их к категории бесполезного балласта, отнимающего время и энергию.

Непоколебимый оптимизм и вера в себя

Все великие инноваторы настолько верили в свои возможности, что воспринимались как излишне самонадеянные. Учителя Эйнштейна скептически отнеслись к ранним проявлениям его таланта, задетые его самоуверенностью. Профессор Вебер из Политехнического института в Цюрихе говорил ему: «Но у вас есть один недостаток: никто вам ничего не может сказать». У Эйнштейна была причина для самоуверенности, он был действительно одним из тех, кто «знал». Он верил в себя настолько, что подвергал сомнению физику Ньютона и все научные доктрины того времени. Его оптимизм был порождением пытливого ума, способного перешагнуть через общепринятые догмы.

У Эдисона была непоколебимая вера в каждое свое изобретение. Он говорил: «Проблема других изобретателей в том, что после нескольких неудач они бросают начатое. Я же никогда не сдаюсь, пока не добьюсь желаемого» (Джозефсон, 1959 г.). Эдисон созывал пресс-конференции всякий раз, как только у него появлялась новая оригинальная концепция. И лишь затем отправлялся в лабораторию, чтобы экспериментально подтвердить интуитивную догадку. Таков был его метод подстегивания себя, а заодно и получения финансовой поддержки для исследований. Самоуверенность сквозит и в словах Пикассо: «Я не ищу, я нахожу». Пикассо верил в теорию Ницше о сверхчеловеке и искренне считал себя олицетворением сверхчеловека в искусстве. Он отвергал любую власть, свято веря в «божественное» право творить и открывать новое. В восемнадцать лет Пикассо написал автопортрет под названием «Я — король». Это еще одно свидетельство его безмерной самоуверенности.

Жадные до чтения в детстве

Книги часто становятся наставниками, друзьями, спутниками жизни гениев. Эдисон погрузился в литературу в очень раннем возрасте. В 10 лет он прочел «Отверженных» Виктора Гюго, а немного позже — «Принципы» Ньютона. Известно высказывание двенадцатилетнего Эдисона: «Моим домом была Публичная библиотека Детройта. Я начал с первой книги на нижней полке и одну за одной прочел их все. Я прочел не несколько книг, я прочел целую библиотеку». Его метод постижения новых истин был таков: он покупал книгу по интересующему вопросу и изучал ее. Эйнштейн в 13 лет прочел «Критику чистого разума» Иммануила Канта и понял ее. В качестве развлечения он читал Дарвина и научные труды других авторов. Пикассо увлекался философией Ницше, и в его «воле к власти» подобно Гитлеру, нашел обоснование своему иконоборчеству и стремлению к творческому разрушению. Жажда чтения и поиск кумиров неотъемлемы для большинства новаторов и креативных гениев. Литература оказывает неизгладимое влияние на психику молодой личности и формирует позитивные модели поведения, воплощаемые в дальнейшей жизни.

Харизматический шоумен

Способность очаровать и увлечь последователей является фундаментальным качеством великого лидера. На первый взгляд, интроверты Эдисон и Пикассо не ассоциируются с понятиями харизматической личности и шоумена. Биограф Эйнштейна Рональд Кларк говорил: «Если харизму рассматривать в современном контексте, отдельно от общественных отношений, то Эйнштейн обладал ею». Это очень удивляет, когда вызываешь в памяти образ сосредоточенного на своем внутреннем мире, рассеянного профессора — создателя теории относительности.

Харизматическое влияние Пикассо было легендарным. Гертруда Стайн говорила: «Сияния внутреннего огня, исходившего от него, невозможно было не почувствовать. Оно придавало ему особый магнетизм, которому я не могла сопротивляться». Его близкий друг, поэт Жан Кокто считал, что Пикассо был присущ электрический заряд, вызывающий... озноб, страсть. Он безраздельно владел аудиторией, излучал магнетическое сияние и буквально космическую непоколебимую уверенность в себе». Коко Шанель отмечала: «Я дрожала, когда находилась рядом с ним». Таков был этот миниатюрный, ростом пять футов три дюйма, испанец.

Эдисон обладал непоколебимым и заразительным энтузиазмом. Он использовал прессу, чтобы утверждать собственный авторитет и добиваться осуществления проектов. Он был эпицентром новостей, и благодарные журналисты называли его «волшебником парка Менло» и «отцом современной электроники». Его способность убедить мир в том, что он является великим гением технического прогресса, была поистине харизматической. Обыватели стремились в лаборатории, чтобы хотя бы мельком взглянуть на «волшебство» его творчества.

Жизнь на лезвии бритвы

«Фабрики или смерть» — таков был лозунг Эдисона, когда банкиры и Уолл-стрит отказались финансировать внедрение в производство его электрических лампочек в 1880 году. Он самостоятельно собрал 90% необходимого капитала, потому что «Уоллстрит оказалась не способна оценить перспективы нового бизнеса... Я вынужден был заниматься производством сам». Впоследствии эти фабрики легли в основу конгломерата «Дженерал Электрик». Философия Эдисона была такова: «Ты должен рискнуть самостоятельно начать выпуск своего продукта, иначе можешь не дожить до момента, когда это сделают другие». В 55 лет, после продолжительного успеха, основанного на вере в собственные изобретения, он поставил на карту все, что имел и разорился. Тед Тернер руководствовался той же логикой, рискнув состоянием в 100 млн. дол., при создании «Си-Эн-Эи». Его кредо было «Си-Эи-Эн или поражение». Он был убежден, что самый большой риск — это «ничегонеделание».

Пикассо верил, что может изменить реальность при помощи своего искусства. Он. никогда не стремился соответствовать вкусам публики и потому не был однозначно принят ею. После войны он бросил вызов обществу, вступив в Коммунистическую партию. Его слова: «Живопись — это свобода ... Если вы прыгнули, то можете неудачно приземлиться. Но если у вас не достает воли, чтобы рискнуть, то что в этом хорошего? Вы никогда не совершите прыжок. Ваш долг — пробуждать людей, революционизировать их взгляд на суть вещей. Вы должны создавать образы, которые бы их потрясали». У Хаффингтона сказано: «У него была эксгибиционистская страсть к эпатажу» и он «притягивал своей непокорностью и эгоцентризмом».

Биограф Эйнштейна Кларк говорил: «Одна из основ его гениальности — воображение, которое давало ему мужество опровергать общепринятые истины». Эйнштейн не боялся рисковать, предлагая революционные теории, и даже оспаривал взгляды своего наставника — Макса Планка, по поводу чего Кларк отозвался: «Только Эйнштейн был способен на это». Таков был его образ жизни — балансировать на краю пропасти и не доверять классическим догмам.

Заключение

Мы достаточно полно рассмотрели факторы, играющие основную роль в формировании креативной личности. Они оказываются практически неизменны, как для выросших в XIX веке — Эйнштейна, Эдисона и Пикассо, так и для поколения второй половины XX века — Тернера, Гейтса, Смита и др. Все они обладали громадной работоспособностью и

новаторским духом. Это доказывает, что успех приходит к тому, кто, используя всю свою энергию, неуклонно движется к заветной цели, черпая силы в неиссякаемой вере в себя, и воплощает мечты в реальность независимо от обстоятельств. Это были личности, которые наряду с другими качествами обладали самым главным — «духом Прометея». Эти свойства не предопределяются генетически, как представляют многие из нас. Креативная продуктивность — результат стремления личности к созиданию и совершенствованию, а не случайной раскладки карт в момент рождения.

Томас Эдисон, Пабло Пикассо, Альберт Эйнштейн принадлежали к разным слоям общества, жили в разных странах и даже говорили на разных языках. Эдисон — великий изобретатель и предприниматель, Пикассо — художник, который выплеснул на полотна подсознание людей XX века и Эйнштейн — квинтэссенция интеллигента нашего века — все они обладали «духом Прометея». Их личности стали синонимами творческой активности и новаторства. Тринадцать героев этой книги являются гораздо более приближенными к нам во времени примерами инноваторов. Сходство их личностных качеств поразительно. И хотя они настолько же непохожи друг на друга, насколько непохожи между собой Эйнштейн, Эдисон и Пикассо, но эти отличия лишь подчеркивают сходство.

Их объединял «дух Прометея» — основополагающий фактор грандиозных креативных способностей. Дальнейшие разделы книги позволят вам ближе познакомиться с деятельностью этих гениев. А во второй главе речь пойдет об их стремлении к изменениям и созидательному разрушению.

Глава 2
Новаторство, перемены и креативная личность

Будущее сначала существует в воображении, затем в воле, затем становится реальностью.
Р. А. Уилсон «Восхождение Прометеев», 1983.

Изменения и созидательное поведение

История новаторов — это история перемен. И к ней причастны 13 «иконоборцев», которые продемонстрировали уникальную способность воздействовать, изменять мир в согласии с собственными целями. Эти личности, вовсе не похожие на Эдисона, Эйнштейна и Пикассо, попали в когорту инноваторов благодаря безудержному стремлению преобразовать существующий мир. Предвидение стало тем инструментом, который помогал им успешно лавировать в изменяющейся действительности и управлять обстоятельствами, а не быть их жертвой. Эти мечтатели никогда слепо не соглашаются с традиционными догмами и не руководствуются ими в жизни. Фактически, они отвергают любые условности и авторитеты, а признанные корифеи представляют для них интерес лишь как источники информации на этапе становления. Они игнорируют общественные устои и идут своим путем, невзирая на цену, которую придется заплатить за сопротивление.

Эти люди идут не в ногу со всеми остальными, потому что слышат другой барабан. В страстном стремлении к исполнению своих фантазий и мечтаний их можно сравнить разве что с моряком, пребывающем в коротком отпуске. Их стиль — действовать так, как если бы у них было две жизни, и не бояться приводить в ярость фундаменталистов, в чьих руках находятся правила современного производства.

Неординарный взгляд на мир и непоколебимая вера в себя позволили им абстрагироваться от традиционных понятий и привнести нечто новое. Благодаря исключительным личностным качествам и способам самореализации (это предмет следующей главы) они оказались в авангарде создателей мировых коммуникационных способов производства систем, игр, продуктов питания и индустрии развлечений. Что делает их уникальными? Почему им удалось то, что не смогли сделать гигантские промышленные конгломераты? Потому что, как будет видно из дальнейшего повествования, их кипучая энергия имела одновременно созидательную и разрушительную природу, а сами они, не моргнув глазом, шли наперекор существующему порядку вещей. Пикассо был ярким примером подобного феномена — каждый его поступок нес как созидание, так и разрушение.

У креативных гениев практически всегда ведущим является правое полушарие мозга, тогда как у большинства людей — левое. В схоластических рассуждениях они используют индуктивную логику, тогда как в остальном мире бытует тривиальная дедуктивная логика и механистический подход. Мечтатели обладают «духом Прометея», который направляет их туда, куда опасаются ступить обыватели, и заставляет их выработать собственный взгляд на вещи. Способность пожертвовать существующим порядком вещей ради создания лучшего будущего редко наблюдается у обладателей традиционалистского мышления, но она — неотъемлемое свойство креативной личности.

Иконоборцы— творцы перемен, происходящих в мире

Символ перемен в Америке — Силиконовая долина, область в Северной Калифорнии, граничащая со Стэнфордским университетом в Пало Альто на севере и с чесночными полями Гилроу — на юге. Этот мир представляет собой круговорот альтернативных жизненных стилей, наркотической культуры и эльдорадо для иконоборцев. Последние вовсе не безрассудны или психически неуравновешенны, как воспринимают их традиционалисты. Они заработали неприятную репутацию потому только, что бросили вызов общепринятому стилю жизни. Эти люди принадлежат к тому же типу личности, что и Эдисон, Пикассо и Эйнштейн, которые никогда не могли смириться с тем, что заведенный мировой порядок является неизменным и нерушимым. Это «ренегатство» послужило причиной опасливого отношения фундаменталистского большинства, навесившего на них ярлык нонконформистов и эксцентриков. Основная черта этих людей — креативная сила, которая сделала их отвратительными для традиционалистов, усиленно пытающихся сохранить «статус-кво». Силиконовая долина стала известна как испытательный полигон инноваций, порожденных креативным гением.

Бунтарство — одна из ключевых черт характера Эдисона, Пикассо и Эйнштейна, а также 13 наших современников, изученных в этой книге. Это фундамент истинного новаторства и движущая сила крупномасштабных реформ. Нонконформизм и бунт против «статус-кво» являются составной частью успешной креативной и предпринимательской деятельности. Это необходимо помнить каждому, кто становится на этот путь. Как было доказано раньше, способности к созидательной деятельности не являются врожденными — личность может развивать их сама. Каждый, кто не побоится прослыть белой вороной, имеет шанс стать инноватором. Для этого достаточно обладать каким-нибудь талантом и не бояться изменить обычный жизненный уклад.

Калифорния — творческая и сумасшедшая

Силиконовая долина породила несметное количество новых технологий в период с 1950 по 1990 г. В этом списке можно найти все: от контрацептивов до микропроцессора (компьютера на микросхемах) — детища «Фэйрчайлд» и «Интел». Долину постоянно осаждают предприимчивые ребята. Первоначально идея созидательного разрушения в Силиконовой долине воплощалась в утилитаризации того, что Джордж Гилдер назвал «микрокосм», — повышении потребительских качеств продукции и ее быстродействия, наряду с уменьшением габаритов и цены. Перемены были их божеством, и ни один из существующих продуктов не был обойден вниманием.

Почему именно Силиконовая долина?

Майкл Хатчинсон в «Анатомии пола и власти» предполагает, что эта местность стала прибежищем людей с так называемым «высоким Т» — искателей приключений с высоким уровнем содержания тестостерона — людей, пролагавших себе путь на Запад, долгий путь, подальше от мещанских городов и общества, которое не принимало их эксцентричный и нетрадиционный стиль жизни. Когда они достигли Калифорнии, путь им преградил бушующий Тихий океан, они не смогли двигаться дальше и основали этот штат, ставший исчадием ада в восприятии обычных американцев. Хатчинсон утверждает, что в Калифорнии гораздо больше людей с «высоким Т», нежели где-либо в Америке: «Двадцать лет, проведенных мной в Силиконовой долине, дают мне право подтвердить это». Кроме того, в защиту этого тезиса можно привести тот факт, что в одной Калифорнии больше нобелевских лауреатов, чем во всех остальных штатах вместе взятых.

Творческая активность и способность идти на риск поставлены в прямую зависимость от уровня тестостерона и в результатах исследования, проведенного Фрэнком Ферли в Университете Висконсин. Трое из тринадцати объектов нашего исследования произошли из Калифорнии. Для них является типичным принимать неординарные, рискованные решения, идти собственным путем. Они также соответствуют характеристике теста Ферли как тип личности с «высоким Т».

Среднестатистический житель Силиконовой долины намного более склонен к принятию рискованных решений, имеет более мощное либидо и креативные способности, чем такие же представители других частей страны, в которых мне пришлось побывать. Одна из причин этого — всеобщий дух нонконформизма, витающий в Силиконовой долине. В среде неординарных личностей существует больше возможностей проявить индивидуальность, а общественное давление, нацеленное на усреднение личности ослабевает, если не исчезает совсем. Другими словами, индивидуумы, которые идут на необычайный риск, не испытывают в Силиконовой долине такого же давления общественных догм, какое возможно встретить в регионах, подверженных традиционализму.

Парадокс Силиконовой долины

Инноваторы Силиконовой долины традиционно отличаются уникальными качествами, которые редки для других регионов страны. Они пренебрегают традициями, самосохранением, идут наперекор запретам властей, принимают неординарные рискованные решения, интуитивно чувствуя новые веяния, и возвышаются над обыденностью. Эти характеристики диаметрально противоположны основам академического менеджмента и сильно отличаются от тех личностных качеств, которые уважают в большом бизнесе.

Имеют ли эти люди генетические отличия? Нет. Они более умны? Нет. Их обучали по-другому? Нет. Их успех был предначертан несокрушимым оптимизмом и верой в собственное представление о реальности. И этого было достаточно, чтобы стать полноправным гражданином Силиконовой долины. Эти новаторы-отступники абсолютно отвергали большинство сакраментальных догм и идеологию традиционных обществ. Они создали общество, приемлющее большой риск. Это проявляется в стиле одежды, образе действий и в особенностях управления компанией, которые значительно отличаются от принятых в Бостоне, Чикаго или Цинциннати. Как отмечал Адлер, личность всегда несет отпечаток своей социальной почвы, и Силиконовая долина является тому ярким доказательством. Индивидуальность, таким образом, становится одним из основных факторов, определяющих успех или провал новаторских начинаний. На мой же взгляд, именно это качество, в большей степени присущее японцам, чем, к примеру, детройтцам, и определило их технологический прорыв.

Силиконовые микросхемы и предприимчивость

Силиконовая долина породила интеграционное исчисление («Фэйрчайлд»), микропроцессор («Интел»), первые видеоигры («Атари»), первый персональный компьютер («Эппл»). Двое из наших героев — Нолан Бушнель и Стив Джобс являются уроженцами Силиконовой долины, причем наиболее эксцентричными и необычными из всех. Они — бунтари в высшем смысле этого слова. Сам стиль их руководства считался слишком странным и даже сумасшедшим в кругах традиционалистов. Их поведение в бизнесе отличалось от общепринятых норм и было вызвано качественным интуитивным и подсознательным пониманием необходимости действовать вопреки сложившемуся стилю. Тем не менее они достигли значительного успеха, несмотря на нетрадиционные методы ведения бизнеса. К 36 годам Бушнель был обладателем состояния в 80 млн. дол., а Стив Джобс к 24 имел 225 млн. дол. В начале

80-х было очень непросто войти в первую сотню мультимиллионеров. Это была награда за решимость рисковать по-крупному. Большая степень риска, в случае успеха, вознаграждается большими доходами.

Персональный компьютер и личность изобретателя

Поскольку мы признали, что в основе успешной креативной деятельности лежит яркая индивидуальность, то необходимо подробнее охарактеризовать это понятие. В табл. 1 сопоставлены составные элементы персонального компьютера и человеческой индивидуальности. В процессе доказательства тезиса, что индивидуальность является основой для эффективной созидательной деятельности, мне показалось интересным провести аналогии между эволюцией компьютера и личности.

Человеческая личность формируется в результате индивидуальной генетической эволюции. Таким образом, определенный рост, цвет глаз, пол (по крайней мере до нынешнего времени) определяются генетической наследственностью, и персональный компьютер создается с Apple- или IBM-совместимой конфигурацией, чтобы отвечать требованиям производственной спецификации и устойчивой логики. Случайные поначалу изменения в генной структуре в конечном итоге становятся устойчивыми, и в результате формируется такая особенность как левостороннее или правостороннее мышление. Юнг и другие (Orgon Рейча) считают, что существует коллективное подсознание, под воздействием которого личность приобретает универсальные социальные черты. В данном случае опять возможна

аналогия с персональным компьютером: для того чтобы он мог осуществлять взаимодействие с окружающим миром, его снабжают операционной системой MS DOS. Личность развивает множество навыков в ходе контактирования с окружающей средой в различных условиях: особенно интенсивен этот процесс в детстве и в период взросления. Этот процесс довершается формированием типа поведения — экстравертного или интровертного. На следующем этапе в ПК была инсталлирована оболочка Windows, которая вывела интерфейс на качественно иной уровень. Человеческий «компьютер» продолжает совершенствовать навыки функционирования в окружающей среде и вырабатывает определенное отношение к риску, сопутствующему процессу самореализации. ПК использует большое количество программ-приложений, например Word Perfect и Lotus 1-2-3 для решения функциональных задач. Подобно ему и человек учится действовать и выживать.

Это всего лишь метафора, и она ни в коей мере не уравнивает человека и ПК. Но тем не менее наглядно демонстрирует путь, который должен пройти индивидуум, желающий стать инноватором и изменить существующий в мире порядок. С каждой новой ступенью развития и человек и ПК становятся гибче и восприимчивее к изменениям. Утверждать, что человек не может изменить свой первоначально сложившийся экстравертный или интровертный тип — то же самое, что утверждать, что компьютер может совершать операции только над текстовыми массивами информации, а не выполнять любые задачи в контексте ситуации. Врожденные и обусловленные качества, а также обучение создают индивидуальную личность, и целью данной работы является показать как уникальные индивидуумы с различными личностными характеристиками смогли изменить мир, основываясь на своей неповторимой индивидуальности. Любую, свойственную им черту поведения, может развить в себе каждый, кого увлекает их пример. Нужно только помнить, что за новаторство приходится платить. Эти слова написаны не для избранных, достаточно, чтобы вы были умны и страстно желали ринуться в бой с традиционным мироустройством. Но любой, кто захочет добиться чего-то на этом пути, должен заплатить свою цену, чтобы вступить в игру.

Перемены— Библия для людей, обладающих новаторским предвидением

Все великие инноваторы должны стремиться к переменам. Греки были первыми, кто подвел под понятие «перемены» философскую концепцию. Суть изречений Гераклита: «Постоянство — это иллюзия» и «Нельзя дважды войти в одну реку» в том, что жизнь быстротечна и лишь перемены неизменны. Сократ ввел в это уравнение человека, предложив понятие «психо», а Аристотель усовершенствовал его, создав первую психологию поведения. Гиппократ выделил четыре типа темперамента человека: сангвиник, холерик, флегматик и меланхолик. В греческой мифологии четыре божества, назначенные Зевсом, представляли типы темперамента. Прометей — alter ego истинного инноватора — имел предназначение дать людям науку и технологию и спасти от невежества. Он сделал это, украв огонь у солнца и отдав его человеку. Так человек превратился из глиняного изваяния в разумное существо. За попытку просветить человечество Прометей был под-

вергнут жестокой казни: его приковали к скале под открытым небом и прилетавший ежедневно с восходом солнца стервятник выклевывал его печень. Это происходило в разных вариантах в течение 2,5 тысячелетий почти с каждым новатором, который нес просвещение в массы.

Креативные личности и инноваторы всегда одиноки

Эдисон, Эйнштейн и Пикассо были одинокими. В юности они проводили время за чтением и самоанализом, подавляя таким образом ощущение за-

брошенности и одиночества. Они были неимоверно талантливы, но в то же время отвергнуты окружающими. Подобное вынужденное отшельничество знакомо и известным и неизвестным личностям.

Галилей был отлучен католической церковью за то, что сделал телескоп, Колумб был заключен в тюрьму, Ньютон и Пастер осмеяны. Дарвина обвинили в ереси. Джордано Бруно сожгли на костре в 1600 году за утверждение, что Земля вертится. Профессор Джон Генри Поппер заявлял, что электрическая лампа Эдисона не имеет будущего. И Эдисон, в свою очередь, не соглашался с возможностью существования генераторов переменного тока (теория Тесла), защищая собственную теорию постоянного тока. Дж. Пи. Морган сказал Александру Беллу, что его изобретение «не представляет коммерческой ценности». Полет «братьев Райт» журнал «Сайентифик Американ» охарактеризовал как трюк. Категорическое отрицание всего нового могло бы вызвать усмешку, если бы не было так печально. В 30-х г. главная редакция радиовещания направила своего представителя на встречу с «каким-то сумасшедшим» который утверждал, что у него есть «радио, передающее изображение», снабдив его инструкциями: быть предельно осторожным, предварительно удостовериться, что у «лунатика» нет при себе огнестрельного оружия и ножей, и вообще поскорее от него отделаться. Этим «сумасшедшим» был Мило Фарнсворт, который первым явил миру телевизор. Страх перед неизвестным вновь и вновь преграждал путь тем, кто создавал нечто новое. Но «дух Прометея» всегда подсказывал новаторам, как преодолеть невежество и враждебность общества ко всему неординарному.

Масса препятствий новшествам исходит от организаций, контролирующих производство, рынки или общественный порядок. Казнь Джордано Бруно была организована католической церковью, стремившейся сохранить полный контроль над меняющимся обществом. Во все времена и во всех обществах находились силы, которым было выгодно невежество людей, позволявшее держать их под контролем. Они безбедно жили при существующем порядке и готовы были разделаться со всем и вся, способным дискредитировать их влияние. До тех пор, пока представители этих сил не лишатся власти или не умрут, инновации будут переживать тяжелые времена. Примером может служить отрицание Эдисоном созданной Теслой энергосистемы на переменном токе, происходившее из эгоизма и стремления защитить собственную теорию постоянного тока. Он умирал в уверенности, что его система постоянного тока эффективнее системы переменного тока.

Простая структура

Недавние исследования показали, что организации с небольшим штатом и простой структурой оказываются более восприимчивы к переменам. Таким образом мелкие структуры лучше приспосабливаются к динамике окружающего мира — небольшие компании, небольшие системы, небольшие организации. Доктор Илья Пригожий, нобелевский лауреат 1977 года сказал: «Чем сложнее система, тем более она склонна к нестабильности». Эта теория объясняет обнаруженный в ходе нашего исследования факт, что все революционные инновации исходят от неофитов и небольших организаций и никогда — от крупных комплексных организаций. Пригожий математически доказал, что для работы в постоянно меняющихся условиях требуется создание узкоспециализированных и простых структур. Именно поэтому за последние 20 лет в Америке наметилось преобладание таких организаций. Именно простота структуры и узкая специализация позволяют мелким участникам рынка успешно конкурировать с обладающими внушительными экономическими преимуществами промышленными гигантами.

Риск — эликсир успеха креативных личностей

Способность идти на риск для достижения целей — это основа новаторского успеха. Сильная, способная рискнуть всем натура — это фундаментальная характеристика каждого из 13 наших героев (см. табл. 2). Ни одна другая черта не прослеживается столь универсально в их характерах, профессиональной деятельности и личной жизни. Успех приходит лишь к тому, кто способен делать большие ставки, основываясь на вере в идею. Прибыльность — это только одна из причин, по которым идут на риск. Новатор плюс ко всему должен обладать устойчивой психикой, не сгибающейся под нападками на репутацию, компетентность, умственные способности, личные качества и реноме семьи. Открытая враждебность и дискредитация новатора часто сопутствуют любой попытке «разрушить существующий порядок вещей». Другими словами, высокая степень риска и психологическое давление будут стоять на первых местах в перечне условий, окружающих креативную деятельность.

Риск финансовых потерь занимает второе по значению место, и часто промышленные специалисты,

ближайшие коллеги, средства массовой информации и даже семья говорят: «Ты сошел с ума». Но великие инноваторы никогда не относятся к экономическим вопросам как к решающему фактору.

Типы руководителей

Лидеры, которые лучше всего действуют в предпринимательских организациях.

Их образ действия основан на правостороннем мышлении и интуиции.

Оперируют долгосрочными качественными перспективами.

Основным побудительным мотивом является алчность.

Представлены креативными личностями, предпринимателями, инноваторами.

Последователи, которые лучше всего действуют в статичных организациях.

Их образ действий основан на левостороннем мышлении и ощущениях.

Оперируют краткосрочными, количественными перспективами.

Основным побудительным мотивом является безопасность. Представлены функционерами, специалистами, политиками.

Паразиты, которые лучше всего работают в застойных организациях и структурах, где царит хаос.

Их образ действий основан па бездумном руководстве.

Оперируют негативными, ориентированными на прошлое перспективами.

Основным побудительным мотивом является боязнь провала или боязнь быть уволенными за несоответствие.

Представлены клерками, паразитирующими и криминальными элементами.

Добиться осуществления проекта любой ценой — вот основной побудительный мотив, заставляющий их действовать. Лидеры, склонные к риску, помещены в первую из трех категорий, рассмотренных в табл. 2.

Для наглядности удобно описать стиль поведения трех типов управленцев в спортивной терминологии соревнования. Рискованные игроки продолжают наступление, даже когда ситуация требует более осторожного подхода. Осторожные разыгрывают защиту, даже когда необходимо более агрессивное вмешательство. Перестраховщики фактически сдают игру, еще не начав ее, поскольку не верят в победу. Они не играют ни в нападении, ни в обороне, и вместо того чтобы держать курс на победу, пытаются лишь удержать достигнутые позиции.

Одним из открытий, сделанных во время этого исследования, является то, что личности, готовые рисковать по-крупному, полноценно используют все потенциальные возможности, имеющиеся в данной ситуации. Страх заставляет людей избегать риска, в то время как следовало бы проанализировать факторы риска и не пытаться избежать его, потому что именно риск делает предприятие одновременно интересным и прибыльным. Если проекту не сопутствует риск, то в большинстве случаев он не стоит усилий. Знаете ли вы каких-либо современных крупных магнатов, которые, не отважившись погрузиться в неизвестные воды «рискованных возможностей», тем не менее стали миллиардерами? Я о таких не слышал.

Кривая «риск-выгода»

Кривая «риск-выгода», представленная в табл. 3, отображает манеру поведения на рынке организации, находящихся на разных этапах развития, причем в давно существующих крупных и устоявшихся структурах прослеживается тенденция к минимизации риска, а в новообразованных мелких структурах — готовность балансировать на грани провала. Эта готовность принести в жертву все, объясняется тем, что им практически нечего терять. Их мотивом является алчность, в то время как развитые организации ведомы страхом. Исследование показало, что рискованное поведение новаторов крупного калибра определяется не только и не столько выгодой (прибылью). Они (например, Тед Тернер или Фред Смит) продолжают рисковать, даже когда отпадает принципиальная необходимость идти на риск. Степень риска возглавляемого ими бизнеса не снижается со временем. Классический тип руководителя склоняется к принятию рискованных решений только в случае, когда возникает необходимость защищать основные источники доходов любой ценой. Когда Тед Тернер и Билл Лир достигли высот, их готовность рисковать не ослабла.

Способность фирм к новаторству находится в прямой зависимости от их возраста и размера. Поэтому в течение первых 6 лет, пока активы и годовой доход фирмы незначительны, она рискует всем, чтобы увеличить свои потенциальные возможности. С каждым шагом к увеличению активов, а соответственно и к увеличению "риска потерь", склонность ее руководителей к принятию рискованных решений сокращается пропорционально размеру и возрасту организации. Таким образом, стратегия руководителей предприятия переходит от рискованной к осторожной, а в итоге — к перестраховочной.

Принципы, влияющие на зависимость «риск-выгода» для различных организаций

Размер организации. Риск — это функция, зависящая от размера бизнеса. Крупные фирмы не расположены к риску, а мелкие фирмы идут на неординарный риск.

Скорость роста. Риск находится в прямой зависимости от темпов роста компании. Быстрый темп порождает ошибки, а следовательно, и больший риск, медленный темп приводит к большей эффективности и меньшей степени риска.

Возраст организации. Риск определяется возрастом организации. Новые фирмы исследуют неизвестное, а старые — защищают прошлое.

Зарегулированность организаций. После того как в организации сложилась окончательная инфраструктура, вес ее элементы — политика, методы действия и т. д. — почитаются незыблемыми и оберегаются от посягательств.

Чем мельче структура, тем на больший риск она способна идти.

Быстрота реакции, агрессивная стратегия в борьбе за рынки сбыта и новые возможности — суть политики малых предприятий.

Внешнее сопротивление принятию рискованных решений. Социальное, общественное, профсоюзное давление и действия правительства обычно сдерживают принятие рискованных решений.

Паранойя Уолл-стрита. Принятая система статистической отчетности, основанная на поквартальном планировании, противодействует принятию рискованных решений, т. к. придаст решающее значение краткосрочным прогнозам, не учитывая возможности в долгосрочной перспективе. Это следствие принципа самосохранения.

Культура сдерживания. Опасение потерять стабильное рабочее место вынуждает работников противодействовать принятию рискованных решений. Этот фактор имеет очень большое значение.

Пирамидальный стиль управления препятствует принятию рискованных решений (теория X). В иерархических организациях принятию рискованных решений препятствует наличие административного контроля и других бюрократических процедур.

Высокая концентрация производства влияет на принятие рискованных решений. Узкоспециализированные фирмы идут на риск охотнее, чем многофункциональные холдинги, которые обязаны поддерживать свое реноме перед средствами массовой информации, правительством и акционерами.

Они не являются специалистами

Дарвин и Эйнштейн в одиночестве осуществляли свой великий прорыв. На их долю не выпало иметь достойных, компетентных соратников, зато не было недостатка в сильных противниках: для Дарвина — библейская интерпретация происхождения жизни, проповедуемая церковью, а для Эйнштейна — принципы Ньютона. Доводы «теории относительности» Эйнштейна в тот период невозможно было подвергнуть экспериментальным доказательствам, и потому любая противоречащая информация могла дискредитировать его интуитивно выстроенную концепцию о времени и космосе. В истории новаторских идей такие случаи встречаются часто. Питер Дракер говорил: «Экспериментальные исследования не срабатывают. Невозможно провести экспериментальные исследования того, что нематериально» (Дракер, 1985). Также и Дарвин вряд ли мог воспользоваться изученной в Оксфорде теологической концепцией мироустройства, чтобы подтвердить свою теорию естественного отбора. И никто из инноваторов, представленных в данном исследовании не мог основывать свои новые концепции на общих учениях. Новые теории всегда будут порождать встречные течения, цель которых — доказать несостоятельность новшеств. До тех пор, пока специалисты будут руководствоваться устаревшим опытом, они всегда будут в оппозиции к людям, стремящимся создать нечто новое, использующим интуитивное мышление и отвергающим устоявшееся представление о реальности. А новаторам следует запастись «силой воли», поскольку мышление ретроградов способно обречь на провал всякое новшество, будь то продукт или идея. Как часто оно встает на пути совершенствования наших представлений о мире.

Мотивом поведения признанных в различных областях знаний корифеев является их льстящая самолюбию значимость в существующем мире, которая заставляет их яростно защищать его от перемен. Ведь участие в его разрушении для них то же самое, что собственноручно унизить свой авторитет. Эгоизм не позволяет им сойти с пьедестала, на который их вознесли. Именно это явление позволило Томасу Кану («Структура научной революции», 1959 г.) сделать вывод, что для признания любой новой концепции требуется до 30 лет. Другие исследования показывают (Уилсон, 1990 г.), что только смерть ученых старшего поколения открывает путь новым теориям, разрушающим их представление о мире.

Близорукость специалистов

В 1959 г. маленькая исследовательская фирма «Халойд» предложила «Ай-Би-Эм» лицензию на продажу высокоточного копировального аппарата модели № 914. Фирма «Халойд» искала возможности сотрудничества с компанией, имеющей достаточно человеческих и финансовых ресурсов, чтобы выпустить этот революционный продукт на рынок. «Ай-Би-Эм» проявила усердие в исследовании данной проблемы, наняв группу консультантов во главе с Артуром Д. Лит-тлом, которые произвели экспертизу новых технологий на предмет выяснения рыночного потенциала неизвестного продукта. По истечении трехмесячного исследования консультанты пришли к выводу, что его потенциал в масштабах мирового рынка составляет 5 тысяч единиц. Одним из их доводов была дешевизна копировальной угольной бумаги! «Ай-Би-Эм», по совету «специалистов», отказалась от предложения «Халойд». Десять лет спустя (1969 г.) объем годовой прибыли, получаемой «Халойд» (теперь известна как «Ксерокс») от реализации этого аппарата, составил 1 млрд. дол. И это после того как так называемые специалисты предсказывали 5 тысяч единиц, которые, даже при очень завышенной цене в 20000 дол. за единицу принесли бы доход в размере 100 млн. дол. Какая проницательность! Они не только упустили рынок, дающий возможность получения значительных прибылей, но к тому же подорвали доверие клиента к специальной экспертизе, что не забыто и по сей день.

«Ай-Би-Эм» допустила еще один большой просчет, который стоил ей доминирования на рынке. В середине 60-х «Ай-Би-Эм», основываясь на своем знании существующих технологий, оценила потенциальные возможности на мировом рынке текстового процессора в 6000 рабочих станций. В 1973 г. (всего 8 лет спустя) уже действовала сотня тысяч этих устройств, что равно четырем процентам современного объема рынка рабочих станций в США. К 1990 г. для этого процессора было написано более 50 млн. программных пакетов. Один лишь ежемесячный доход от продажи программных продуктов перекрыл тот максимальный доход, который, по оценкам «Ай-Би-Эм» можно было извлечь при внедрении процессора в производство. Согласно недавним оценкам, прибыльность этого производства к концу века составит 100 млн. дол. в год.

В середине 70-х ведущие инженеры и маркетологи фирмы «Сони» убеждали председателя правления Акио Морита, что они не смогут продать даже 10 тысяч плееров. Морита, уникальный провидец и рисковый менеджер, проигнорировал их советы. Поручившись занимаемым постом, он начал производство плееров и победил. Вопреки предостережениям экспертов, основанных на том, что плеер не будет пользоваться спросом, поскольку может работать только в режиме воспроизведения, не предусматривая возможность записывания музыки, за десять лет «Сони» продала более двадцати миллионов экземпляров.

Специалисты в индустрии тренажеров предупреждали Артура Джонса, что его тренажер не будет пользоваться спросом. Не вняв их советам, он заработал сотни миллионов долларов на продаже этих машин, которые так называемые эксперты сочли

бесполезными. Подобная экспертиза оказывается не только не продуктивной, но часто даже губительной для инноваций.

Созидательное разрушение

Пикассо, настоящий созидатель и разрушитель всего, к чему прикасался, был убежден, что созидание возможно только на основе разрушения старого. Он говорил: «Художник избирает что бы то ни было и разрушает. Но в то же время дает ему новую жизнь... Он должен разрушать. Он должен уничтожить саму структуру» (Хаффингтон, 1988 г.). История показывает, что большинство новаций пролагают себе путь через разрушение, так как новое часто несовместимо со старым.

Перемены вызывают смятение в общественных организациях и паранойю в умах высокопоставленных лиц, не желающих расстаться со своим положением. Неприятие ими инновационных процессов вполне объяснимо, поскольку в основе этих процессов, по знаменитому определению Джозефа Шампетера, лежит «созидательное разрушение». Новое можно построить только на руинах старого. Новая поэма всегда заставляет забыть о старой. Для постройки нового здания требуется снести старое. Новый рецепт пиццы обязательно кому-то понравится больше, чем старый. Новые модели автомобилей приходят на смену предшественникам. Старое нелегко сдает свои позиции, но новое рождается только ценой уничтожения старого. Это не всегда приятно осознавать, однако это реальность нашего постоянно меняющегося мира.

Если учесть, что все изменения отодвигают на задний план существующие представления и производства, то любой психолог может абсолютно точно предсказать, что перемены обязательно встретят сопротивление со стороны истеблишмента. Глубоко укоренившийся в психологии современных руководителей принцип самосохранения, заставляет их противодействовать всему, что приходит на смену их теориям и продукту. Кодекс чести всех корпоративных объединений — «защита активов, принципов и культуры данного учреждения». Безусловно, этот «защитный образ мышления» побуждает их препятствовать проникновению новаторов в стены корпорации. Ведь эти бунтари наверняка будут стремиться разрушить существующий порядок вещей. Таким образом, сопротивление переменам и самозащита становятся стандартным образом действий руководящих органов. К тому же, он встречает активную поддержку со стороны советов директоров, которые также заинтересованы в сохранении «статус-кво». Эта направленная сверху вниз (пирамидальная) оборонная стратегия корпоративной иерархии вынуждает новаторски мыслящих работников либо адаптироваться в данных условиях, либо покинуть организацию, после чего они, заработав стресс, известный в медицинских кругах как синдром «борьбы» — или синдром «полета», становятся пациентами кабинетов психологической реабилитации. Многие вынуждены покидать предприятие при возникновении конфликтных ситуаций с организационной культурой, несмотря на то, что они лишь стремились помочь организации, применив для этого свои новаторские устремления.

Бунтари — настоящие творцы

Эдисон, Пикассо и Эйнштейн были бунтарями. Они отрицали власть, даже будучи маленькими детьми. Эйнштейна исключили из Мюнхенской высшей

школы с выговором: «Ваше присутствие в классе разлагающе действует на других учеников» (Кларк, 1971 г.). Хаффингтон, биограф Пикассо, дал следующее описание его личности: «Он отрицал закон, моральные устои и обычаи... Неистовство и бунтарство были его силой». Биограф Эдисона Джозефсон был более краток в описании Эдисона: «Чудаковатый и эксцентричный».

Практически все великие революционные идеи принадлежат так называемым крайним представителям рабочей силы. Инноваторы, являясь бунтарями и изгоями, смело вступают в бой с сакраментальными догмами, проповедуемыми их противниками. Им нечего терять. У них есть лишь два пути — капитулировать перед властями и следовать старым курсом, либо идти собственным путем и создать нечто новое. И, как правило, они выбирают второе, становясь социальными диссидентами, служащими, не имеющими перспектив карьерного роста, и порой великими креативными гениями. История переполнена примерами того, как они выбирают основное место работы вне отрасли приложения их инноваций в надежде обмануть руководство или отгородиться от него.

Николай Коперник создал теорию движения планет, будучи каноником Кафедрального собора города Фрауенбурга, Польша. Галилей занимался медициной — не астрономией или другой близкой наукой. Луиджи Гальвани также был медиком, хотя прославился открытием в области теории электричества. Его исследование об электрической проводимости нервов и мышц легло в основу изобретения электрической батарейки. Грегор Мендель служил священником, когда выдвинул фундаментальные положения генетики. Эйнштейн создал «теорию

относительности», работая клерком патентного бюро в Швеции. Чарльз Дарвин как раз получил сан священника и ожидал назначения, когда совершил историческое путешествие на «Бигле» и задумал свою теорию эволюции.

Все тринадцать инноваторов, ставших героями этой книги также пытались действовать в коалиции с истеблишментом, но наткнулись на суровый отпор — их подвергали остракизму, игнорировали или просто гнали, как назойливых мух. Но они не сломались, благодаря устойчивой психике, позволившей им продолжить начатое вопреки насмешкам и нападкам. Они призвали все свое достоинство и самоуверенность, чтобы противостоять оппозиции. Эти парадоксы инновационного процесса можно свести в аксиому:

Наиболее вероятно создать упакую инновацию, которая имеет тенденцию к застою. И наименее вероятно создать концепцию, которая действительно, имеет тенденцию к новизне.

Промышленные гиганты фактически располагают всеми ресурсами и интеллектуальным потенциалом, для того чтобы сказать новое слово в технологии, но они и их руководящие органы глубоко заинтересованы в сохранении «статус-кво». Они защищают уже существующие продукты и программы и позволяют страху преградить путь их совершенствованию. Ни один из тех, кто боится разрушить старое ради нового, никогда не будет способен создать значительный революционный проект. Десять причин того, почему корпоративные объединения оказываются несостоятельны в креативном процессе, рассмотрены в главе 3.

Глава 3
Десять причин того, почему традиционные типы руководителей не способны к инновациям

Крупные бюрократические организации имеют тенденции к подавлению своих собственных целей... Присущая большинству промышленных организаций, как частных, так и акционерных, эта проблема становится гибельной для микрокосма. Темп изменений требует принятия слишком большого количества решений, несет в себе слишком много ключевых моментов, чтобы централизованная система могла эффективно управлять им.

Джордж Гилдер «Микрокосм»

Гилдер веско доказывает, что «меньшее есть лучшее» в эру микрокосма (его термин для обозначения мира микротехнологий), где все процессы протекают тем быстрее и энергичнее, чем их меньше. Он уверен, что предприниматель инноватор является единственным спасением высокотехнологичных организаций в их конкурентной борьбе на мировых рынках. Он говорит: «Баланс силы в электронной промышленности передвинулся от крупногабаритных компаний к легко приспосабливающимся новичкам, ориентированным непосредственно на новаторство». Элвин Тоффлер соглашается с этим высказыванием, указывая, что динамические изменения находятся за пределами возможностей бюрократических организаций. В своей последней работе «Перемещение власти» (1990 г.), он говорит:

Когда старая система разрушается, безликих бюрократических управленцев изгоняет партизанская армия готовых идти на риск инвесторов, организаторов и менеджеров, многие из которых имеют ярко выраженный антибюрократический настрой, и все они обладают достаточной квалификацией, чтобы двигать процесс накопления и их распространения.

Мнение Тоффлера о крупных бюрократических организациях подытожено в его выражении «верблюдослон». Он использует это определение для характеристики крупной немобильной фирмы, коэффициент интеллекта которой не выше, чем у верблюда, а сама она является таким же неповоротливым гигантом, как слон. Сущность этих макроэкономических аргументов в том, что для эффективной работы на мировых рынках в условиях динамики окружающей среды необходимы динамичная инфраструктура и гибкий менеджмент. Консервативные организации, воплощающие стратегию защиты своих активов и сегментов рынка, оказываются не подготовлены для функционирования в окружающей среде, где все зависит от быстроты принятия решений и интуитивного решения проблем. Иерархические организации неохотно воплощают долгосрочные проекты, предпочитая их возможностям уверенность в ближайших доходах. Небольшие, быстрые и чувствительные к технологическим изменениям, готовые идти на риск организации намного более приспособлены к функционированию в динамичном мире бизнеса, чем ведущие промышленные бюрократические предприятия. По словам ученого из Гарварда

Бартона Клейна, если однажды фирма стала статичной, то от нее можно не ожидать открытий (инноваций) — они придут из новых фирм. Цитата из его «Динамичной экономики» отражает важность этого факта:

Советы редко приходят от крупнейших промышленных фирм. По фактологическому исследованию 50 изобретений... я не смог найти ни одного случая, когда инициатором изобретения являлась бы крупная промышленная фирма.

Самонадеянность

Самонадеянность — тормоз инновационного процесса. Тоффлер (1900 г.) сказал: «Многие мировые корпорации в такой же степени застойны и самонадеянны, как какое-нибудь советское министерство». Когда личность или организация пребывает в уверенности, что знает ответы на все вопросы, она редко способна функционировать в новаторском ключе. Фирма, почивая на лаврах псевдовсезнания, перекрывает все пути к поступлению новых знаний и упускает новые возможности. Этот образ действия является саморазрушающим в условиях любой динамичной окружающей среды, особенно, когда рынки и продукты претерпевают постоянные изменения, как это происходит в 90-х г. Самонадеянность — это роскошь, которая обходится слишком дорого. У Дракера в «Новаторстве и предпринимательстве» (1984 г.) есть такие слова:

Инновации, способные изменить структуру промышленности, особенно необходимы тем отраслям и рынкам, на которых сложилась монополия одного или нескольких производителей или поставщиков... которые, долгое время благополучно и неизменно функционируя, уже проявляют первые приметы самонадеянности.

Мышление категориями сегодняшнего дня

Особенностью крупных бюрократических организаций является стремление в самом начале полностью спланировать свое будущее. Мышление, ориентированное на безопасные пути, несовместимо с новаторством. Все инновации и рискованные проекты являются долгосрочными процессами, требующими значительных финансовых вливаний и окупающимися в далекой перспективе. Все великие инновационные достижения в истории прошли этот путь. Норман Лир вынужден был разрушить многие преграды прежде, чем создал свою систему сетевого телевидения. Он придумал программу под названием «Все в семью» и другие новаторские программы, которые стали очень популярны. Он говорил:

Куда ни посмотришь, все наводит меня на мысль, что мышление категориями сегодняшнего дня в бизнесе является величайшим ударом по нашей культуре... Мышление категориями сегодняшнего дня является социальным заболеванием нашего времени.

Если деловая организация заботится о долгосрочных программах и строит отношения со своими покупателями, поставщиками и служащими на этой основе, то краткосрочные проблемы решаются сами собой. Японцы продемонстрировали правильность такого подхода к большому огорчению многих крупных западных предприятий. Великие инноваторы всего мира действуют так же.

«Синдром эксперта»

Уверенность в том, что их мнение является истиной в последней инстанции (назовем его «синдром эксперта»), закрыла перед крупными фирмами больше возможностей, чем какие-либо другие факторы. Наглядный пример тому был приведен выше — отказ «Ай-Би-Эм» от предложения фирмы «Халойд» о производстве копировального аппарата Халойд-914. Фирма «Сони» потеряла бы прибыль от продажи 25 млн. плееров, если бы председатель правления Акио Морита согласился с советами экспертов. Маркетологи фирмы «Сони» предсказывали, что никто не будет покупать кассетного плеера, не имеющего функции записи. Морита не был уверен в предпочтениях покупателей, но готов был поставить на карту свою должность, основываясь на интуитивной вере в этот проект. Билл Хьюлетт спас свою вычислительную машину НР-35 от подобной участи в 1971 г. Отдел маркетинга «Хьюлетт Паккард» дал такую же «квалифицированную» оценку возможностям сбыта первого электронного логарифмического калькулятора. Специалисты предсказывали, что логарифмическая линейка стоимостью в 19 дол. никогда не будет заменена более дорогим и более сложным электронным калькулятором. Билл Хыолетт сказал тогда: «Будь я проклят, если кто-нибудь еще не захочет иметь такое же устройство как у меня. Делайте их!» Предсказания экспертов не оправдались и в течение трех лет калькулятор НР-35 занимал первое место по объемам продаж.

Квалифицированные инженеры в области аэронавтики говорили Биллу Лиру, что его реактивный самолет не будет летать. Лир, необычайно вспыльчивый, построил и испытал его самостоятельно, обескуражив специалистов. «Ай-Би-Эм», «Интел», «ХП», «Атари» и бесчисленное множество других фирм предсказывали, что бизнес персональных компьютеров может существовать лишь как любительский. Они говорили, что персональный компьютер «Эппл» никогда не будет продаваться. Стив Джобс не слушал их. Владельцы телесетей говорили, что Тэд Тернер сумасшедший, так как он собирался создать всемирную сеть телевещания, работающую круглосуточно. А всего десять лет спустя президенты Буш, Михаил Горбачев, Саддам Хусейн предпочли получать информация о ходе событий во время войны в Персидском заливе из новостей «Си-Эн-Эн», а не из местных новостных программ. Британский экономист Эли Девоне (1954 г.) дает описание удивительной живучести доверия к оценкам экспертов, несмотря на все их промахи:

Как и примитивные шаманы, все виды экспертов каким-то непостижимым образом заставляют людей верить своим предсказаниям и таинственным расчетам и умеют сохранять веру в свою непогрешимость, даже если происходящие события свидетельствуют о том, что они не правы.

Не столь опасно признать, что действительно чего-то не знаешь, сколь губительна может быть уверенность в своей абсолютной правоте. Именно те руководители, которые не сомневаются в том, что смогут выйти на рынок, имеют все шансы занять на нем доминирующее положение, потому что психологически настроены на победу. Берни Сигл, знаменитый хирург, занимающийся лечением рака и сам оказавшийся его жертвой, вернул себе здоровье благодаря психологической реабилитации. Он отмечал, что медики, судя по статистике, имеют

большую предрасположенность к смертельным исходам, в связи с мнительностью, основанной на профессиональном знании уровня смертности от рака. Исследования Сейджела показали, что старушка, которая не знает о статистической вероятности своего выживания, может прожить намного дольше, чем «квалифицированные» доктора, которые подчиняются законам количественной реальности.

«Синдром эксперта», укоренившийся в любой крупной организации уничтожает ее способность к новаторству. Напротив, новичок на ниве предпринимательства обладает большим новаторским потенциалом. Марк Шеппард, президент «Техас Инструменте», в 70-х объяснил, почему «ТИ» смогли опередить гигантов электронной промышленности, будучи небольшой и неопытной фирмой. Его интуитивный прогноз стал пророчеством и поучением для тех, кто переоценил свое знание рынка: «Все эти компании знали, что есть невозможные вещи. А мы не знали. Мы были глупыми».

Синдром крупных фирм — количественное мышление

Люди с левосторонним, дедуктивным, количественно-ориентированным мышлением, которые научились руководствоваться в своей практике понятиями «контроль», «бюджет» и «четкая политика», являются серьезной угрозой любой новой концепции. Их «анализирующе-парализующий» стиль управления становится причиной гибели всех новых проектов, которые нельзя свести к точным экономическим выкладкам. А таковыми являются большинство инновационных проектов; особенно проблематично спрогнозировать рыночный спрос на новый продукт.

Специалисты-«приспособленцы», которые преобладают в штате традиционных организаций, без разбора применяют устаревшие академические методики количественного прогнозного моделирования для одобрения или дисквалификации новых концепций. Эта методика по своей сути отрицает все новое и творческое.

Любая новая идея может быть отвергнута после проведения финансового анализа. В большинстве крупных организаций бытует мнение, что менеджеры среднего звена, «доказывая несостоятельность» нового проекта и необходимость отказа от него, действуют исключительно во благо фирмы. Такой подход дает столь же нелепые основания для принятия проекта, сколь и для отказа от него. В то же время, не пользуясь цифрами, невозможно обосновать эффективность нового продукта или концепции. Надежной опорой новому продукту может стать только качественный анализ, подкрепленный интуитивной верой в рыночные возможности.

Нельзя допускать, чтобы люди с левосторонним количественным образом мышления решали судьбу нового проекта. Инновационный процесс — это привилегия интуитивного, индуктивного мышления высочайшего уровня, и только его обладатели, глубоко заинтересованные в долгосрочном процветании фирмы, должны быть допущены к оценке проекта. Бюджетное мышление крупных организаций всегда будет камнем преткновения этого принципа до тех пор, пока они будут абсолютизировать «менеджмент на основе цифр». Это мышление, поддерживающее стратегию защиты активов и существующего паритета, совершенно неприемлемо в инновационном процессе.

Бартон Клейн говорил: «Высокоструктурированные организации оказываются несостоятельны в столкновении с изменяющейся окружающей обстановкой». Он считает, что фирма перестает быть динамичной, если не идет навстречу изменениям и не принимает рискованных решений. Фирмы с пирамидальной иерархической структурой не смогут эффективно осуществлять инновационный процесс до тех пор, пока позволяют «горе-экспертам» рассматривать достоинства и возможности нового продукта. Отсутствие пирамидальной структуры, фактически являющейся синонимом количественного менеджмента, — одно из величайших преимуществ предпринимательских фирм. Это позволяет им эффективно конкурировать в областях, требующих творческого новаторского подхода. Время Коперника прошло, и в настоящем лидеры бизнеса и образования осознают завет Эйнштейна: «Мир — понятие не количественное, а качественное!»

Культурная дисфункциональность

Функциональная культура каждой организации является фактором влияния на ее способность к новаторству. Чем крупнее и старше фирма, тем более она нетерпима к индивидуальности и риску. Защита активов становится важнейшей целью и прямо или опосредованно через управленческие решения воздействует на менеджмент и в особенности на всех служащих. Эта внутренняя культура пресекает рационализаторские устремления служащих и увеличивает степень противодействия новаторству и внедрению новых продуктов.

Безработица подкрепляет влияние этого фактора. Угроза потери рабочего места — это стрессовый фактор для служащих в западной культуре, тогда как в восточных странах не так сильно опасаются безработицы. В культуре, которая дает пожизненную гарантию защиты от увольнения (как в Японии), готовность работников идти на риск определяется иными факторами, нежели их ответственностью за возможные потери в случае возникновения проблем, что характерно для культуры Соединенных Штатов. Американский управляющий, принимая решения, задумывается о том, как это скажется на его личном благополучии. В Японии подобного не происходит никогда. Личные выгоды и потери становятся главным доводом в каждом решении западных руководителей. В Японии личная заинтересованность не является основным фактором. Предприниматели могут рискнуть фирмой, потому что это их фирма и они сами несут ответственность за все победы и поражения. Они могут потерять компанию, но при этом не потеряют работы. В любой крупной организации работа менеджера подразумевает риск, но ни один менеджер не станет рисковать своим рабочим местом ради эфемерных выгод фирмы, даже если риск не велик, а выгода потенциально большая. Максимальный риск, на который он может пойти, — это тот, который не грозит потерей работы. В этом и заключается деструктивное влияние функциональной культуры на инновационные процессы. Уоррен Беннис отметил это в книге 1989 года «Становясь лидером»:

Лидер может обнаружить, что культура его собственной организации препятствует изменениям, которые он хочет ввести, потому что, как заведено, она более ориентирована на самосохранение, чем на восприятие новшеств.

Организации нетерпимы к инноваторам

Истинные креативные гении являются бунтарями, уникумами, психопатами, а порой совмещают в себе все эти характеристики. Они, как правило, более озабочены футурологическими проектами, чем своим соответствием бюрократической идеологии и догмам. Они обладают долгосрочным ориентированным на перспективные цели образом мышления, в противовес краткосрочному ориентированному на настоящее образу мышления организаций. Большинство организаций имеют пирамидальную структуру руководства и преуспевают в создании особой категории служащих, которые, действуя по принципу «я присоединяюсь», бездумно исполняют недальновидные приказы. Руководители же получают полный контроль над организацией, набирая несамостоятельных и раболепных служащих. Уинслоу, исследуя в 1989 г. креативные и инновационные процессы, говорил:

В организациях с защитным климатом, крепкой иерархией и автократическим контролем (новаторское) поведение будет считаться разрушительным, «глупым», совершенно аморальным и, безусловно, ненормальным. Правда состоит в том, что небольшая инициатива была проявлена лишь теми, кто устанавливал консервативную политику в прошлом.

Отвращение к риску

Томас Эдисон, истинный креативный гений, известен своим высказыванием: «Гениальность — это на 99% изнурительный труд, на 1 % — вдохновение». Он имел в виду, что все новое достигается путем проб и ошибок. Этот путь является «библейским» для всех предпринимателей и инноваторов, и следование по этому пути должно поощряться крупными организациями, которые стремятся стать более новаторскими. Они не должны препятствовать принятию рискованных решений, поскольку иначе невозможно добиться успеха. Большинство же крупных организаций не склонны идти путем проб и ошибок и рисковать. Большинство служащих связаны желанием сохранить рабочее место и оказываются вне стимулов, действующих в обществе инновационного прогресса и равных возможностей. Бюрократия пускает в ход привилегии, нацеленные на сохранение существующей системы отношений, а риск, присущий новаторству, не в их интересах.

Разрастаясь, фирмы избегают принимать на себя ту же степень риска, на которую шли, будучи новичками, потому что крупные активы подразумевают крупные потери. Причиной, по которой крупные фирмы обычно не идут на риск, необходимый для проведения крупномасштабных инноваций, является образ мышления руководства. Руководители и служащие не заинтересованы в том, чтобы идти на риск. Их побудительный мотив — не рисковать. Другими словами, процесс принятия рискованных решений в крупных фирмах полностью подчинен принципу самосохранения.

Таким образом, необходимость идти на риск в этих фирмах будет определяться личными выгодами служащих, а не интересами организации. Риск только тогда станет нормой в фирмах, когда цели фирмы будут совпадать с целями персонала. До тех пор, пока эта концепция не будет воплощена на американских предприятиях, они не смогут столь же успешно проводить инновации как это удается японским фирмам, служащим которых не угрожает потеря работы из-за принятия ими рискованных и долгосрочных проектов.

В большинстве западных корпораций вознаграждение исполнительных менеджеров напрямую связано с приростом активов или приростом продаж от реализации проекта. В умах и действиях руководителей это создает ощущение преимущества краткосрочных задач, что также не способствует принятию рискованных решений и поиску долгосрочных возможностей. Питер Дракер подтверждает это в своей работе «Новаторство и предпринимательство»(1985 г.):

В основе прибыльных проектов, которые наиболее популярны в «крупном» бизнесе, лежит возвращение активов или инвестиций, что ни в коей мере не соответствует понятию новаторства.

Маленькие фирмы обладают наибольшей способностью предвидения

Крупные фирмы, становясь на путь инноваций, предпочитают небольшие краткосрочные проекты. Забавно, что мелкие фирмы обычно занимаются решением долгосрочных и крупных задач. Какое несоответствие! Крупные фирмы, планируя исследования или осуществление новых проектов, больше всего уделяют внимания тому, чтобы не выйти за рамки бюджетных ассигнований на развитие. Они не могут оценить доходов, которые можно получить от внедрения новаторского достижения, так как персонал не ориентирован на рассмотрение этого вопроса с точки зрения его прибыльности. Результативный инновационный процесс вознаграждается получением патента и какой-либо награды. Но авторы проекта не получают наград за то, что какой-либо из их продуктов приносит миллионные прибыли. Но если они станут обладателями Нобелевской премии, то войдут в число «избранных» даже в такой фирме, что описана в 11 главе. Корпоративные инновационные усилия дезориентированы и не способствуют проведению долгосрочных инновационных программ.

Исследовательский процесс не должен быть самодостаточным, он непременно должен завершаться внедрением созданного продукта. Успех изобретения должен определяться реакцией рынка на него. «То, что не продано — еще не изобретение». Настоящим изобретением считается то, что востребовано и оплачено и дает почву дальнейшим исследованиям в этом направлении. Питерс и Уотермэн отразили это в книге «В поисках превосходства» (1982 г.):

Большие компании как будто бы поощряют крупные лабораторные исследования и тоннами плодят документацию и патенты, но очень редко в результате этих исследований появляются новые продукты.

Исследовательская лаборатория фирмы «Ксерокс», расположенная в Пало Альто, в 70-х явила пример того, как все не должно происходить. Создаваемые там продукты и идеи, которые являлись настоящим научными достижениями, никогда не внедрялись в производство в связи с избранной политикой на сдерживание коммерциализации продукции. Персональный компьютер, созданный в Пало Альто (эквивалент «Макинтош») был разработан, построен, запрограммирован и испытан еще в 1975 году, задолго до появления других персональных компьютеров. Это было, несомненно, революционное изобретение, опередившее «Эппл Макинтош» более чем на восемь лет. «Альтос» никогда не был выпущен на рынок, став жертвой недальновидности высшего руководства фирмы. Подчиненность «Ксерокс» мелким деталям и корпоративной политике привели к потери ею абсолютного лидерства в

производстве продукта, который принадлежал им по праву первенства. Они обладали творческим предвидением, но были лишены коммерческой проницательности. У фирмы был огромный изобретательский потенциал, но перестраховка и недальновидность убили их инициативу.

В 1960-х годах Дюпон создал исследовательскую группу «Новое рискованное развитие», деятельность которой должна была заключаться в том, чтобы разрабатывать и внедрять в производство новые продукты. Однако их продуктивность опустилась практически до нуля после нескольких ранних разработок, таких как нейлон. В течение 60-х годов компания потратила более 16 млрд. дол. на исследовательскую деятельность, но в итоге к 1969 году не внесла ничего фундаментально нового. Эти примеры слишком характерны для крупных недальновидных организаций.

Синдром НИЗ

Синдром не-изобретайте-здесь (НИЗ) [По-моему, правильнее перевести: «Изобретено не здесь». — Прим. сканировщика] превалирует в большинстве высокотехнологических фирм. Эгоистическая ориентация и принцип самосохранения — это то, что позволяет этой концепции крепко обосноваться в крупных организациях. Эгоизм должен быть исключен как фактор влияния на принятие решения; только в этом случае крупная фирма сможет эффективно проводить инновации. Японцы в этом плане преуспели больше, чем американские фирмы. У них эгоизм не настолько определяет процесс принятия решений.

Одним из примеров может служить приобретение в 1953 г. фирмой «Сони» лицензии на транзистор. Фирма «Сони» моментально перехватила эту американскую технологию и лишила инициативы ее создателей. Япония была настолько уверена в ценности новой технологии, что выплатила за нее 9 млрд. дол. в период 1956—1978 годы. Эта технология могла принести Соединенным Штатам, по некоторым оценкам, от 500 млрд. до 1 трлн. дол., а была продана японцам за ничтожные 9 млрд. дол. Еще одним примером может служить приобретение фирмой «Сони» проектов фирмы «Ампекс». Фирма «Сони» взяла за основу изобретения «Ампекс» и «Ар-Си-Эй», сделала некоторые усовершенствования и вместе с «Джи-Ви-Си» стала доминировать на мировом рынке видеоаппаратуры.

Размышление главы офиса технологического лицензирования «Эм-Ай-Ти» свидетельствует о степени влияния фактора НИЗ в крупных организациях:

Больше всего меня удивило то, что мы выдаем лицензии в основном мелким компаниям. Это происходит не потому, что мы отказываем крупным компаниям, а потому что крупные компании оказываются неспособны к созданию новых эффективных технологий. Это ненормальное положение вещей (Скрейдж, 1991 г.).

Крупные фирмы, которые позволяют персоналу, способному изобретать, защищать только свои эгоистические интересы за счет организации, обречены на поражение в мире постоянно меняющихся технологий. Новаторство — это не только создание продуктивной технологии. Это еще и способность привлекательно оформить, вывести на рынок, оценить, преподнести и продать товар лучше, чем это сделал бы кто-либо другой. Решающим фактором, которому фирма «БИК» обязана своим успехом, был рекламный ролик «Щелкни своей БИК». Эта реклама поразила воображение покупателей. Самой удачной новаторской находкой «Хонды» в период, когда она продвигала на американском рынке революционные модели мотоциклов, была реклама «Лучшие люди ездят на «Хонде». Она создала имидж, противоположный человеку в «черной кожаной куртке», который пришелся по душе покупателю. И позволила «Хонде» занять лидирующее положение в производстве мотоциклов для среднего класса. Фактору НИЗ не должно быть места ни в мелких, ни в крупных фирмах. Особенно следует прислушиваться к этому утверждению крупным организациям.

Образ мышления в стиле «Уолл-стрит»

Преклонение перед ежеквартально объявляемой суммой дохода-на-акцию (ДНА) является для большинства крупных организаций единственным, наиболее значимым фактором, определяющим целесообразность инноваций внедрения. Страх перед снижением дохода-на-акцию или потерей рабочего места из-за неудовлетворительного квартального отчета ведет к тому, что руководство акционерных фирм жертвует неизвестным будущим ради безопасного настоящего. Влияние Уолл-стрит делает этот образ мысли наиболее значимым фактором, когда дело касается принятия долгосрочных планов развития организаций. Акио Морита («Сони») и Соичиро Хонда доказали, что основным препятствием для американских компаний в достижении паритета на международных рынках является самодовлеющее влияние квартальных показателей деятельности. Американские руководители больше времени проводят, оглядываясь через плечо, чем всматриваясь в будущее. Японцы же больше внимания уделяют прогнозированию будущего, с тех пор как им перестал связывать руки квартальный отчет. Страх перед падением биржевого курса акций и снижением уровня дохода-на-акцию противодействует принятию любого долгосрочного инновационного проекта. Долгосрочные проекты слишком часто отклоняются из-за сиюминутной выгоды.

Для начинающих фирм влияние Уолл-стрит не является столь значимым фактором. Безусловно, капиталисты, инвестирующие средства в рискованный бизнес, контролируют его, но это влияние не столь всесильно, как влияние Уолл-стрит на крупные фирмы. Предприниматель ежедневно ведет борьбу за выживание, но эта борьба скорее укрепляет его, чем напоминает безотчетную игру, ведущую к банкротству. Менеджеры крупных, находящихся на виду фирм, не сталкиваются с ежедневной угрозой, но, при этом, влияние Уолл-стрит оказывается для них более гибельным, чем нестабильное финансовое положение для предпринимателей. Предприниматели имеют постоянную гарантию занятости, поэтому банкротство фирмы не значит для них потери работы. Крупные фирмы страдают как раз от того, что их работники находятся в прямо противоположной ситуации.

Заключение

В период с 1977 по 1990 год небольшие предприятия создали большую часть из 20 миллионов новых рабочих мест в Соединенных Штатах. На их счету практически все новые идеи и революционные продукты. Эра доминирования крупных предприятий, непобедимых и всемогущих, прошла — свидетельством тому является кризис «Ай-Би-Эм» в 1993 году, в ходе которого фирма понесла многомиллиардные потери. Негибким и самонадеянным монолитам ушедшей эпохи пора научиться адаптироваться к требованиям изменяющегося окружающего мира. Если этого не произойдет, то конкуренты просто поглотят их. Их бывшее величие ушло в историю. Скорость, технология, продуманный риск и атональный дух — вот слагаемые успешной работы в динамичном, высокотехнологическом обществе.

Глава 4
Парадокс новаторства

Человек, выдвигающий новую идею в любой сфере рационального приложения усилий, человек, открывающий новые знания, — главный благодетель человечества.

Джон Галт, герой романа Эйн Рэнд «Атлант пожал плечами»

Один из главных парадоксов мира бизнеса касается инноваций. По иронии, те, кто лучше всего оснащен для осуществления изобретений и внедрения инноваций имеют тенденцию к застою; те же, у кого меньше возможностей, становятся самыми известными инноваторами в мире. Специалисты большинства крупных производственных комплексов никогда не способны создать нечто революционное, в то время, как менее опытный персонал постоянно открывает новые горизонты.

Многие реальные примеры «парадокса новаторства в бизнесе» найдены в анналах истории. Эдисон создал первые в мире фонограф и звуковой кинопроектор, будучи с 12 лет глухим. Мог ли человек, никогда не учившийся в высшей школе, создавший первый двигатель, понять американские стандарты контроля за выпуском, если он даже не являлся американцем? Или как мог 19-летний студент, бросивший колледж, создать производство персональных компьютеров, когда он не имел ни законченного высшего образования, ни денег, ни знания бизнеса, ни опыта работы с компьютерами? А что вы скажете о школьнике, исключенном из 9 класса, который разработал одну из наиболее удачных моделей реактивного самолета в истории, в то время, как специалисты по аэронавтике говорили, что его самолет вообще не взлетит. Почему фирма «Сони» смогла развиться и занять доминирующее положение на мировом рынке электроники, когда транзистор и твердотельные микросхемы были изобретены в Соединенных Штатах? Этот список можно продолжать еще множеством примеров, столь же абсурдных, как и приведенные выше. Мы вернемся к рассмотрению этого вопроса позже, в главах, посвященных индивидуальным поведенческим характеристикам личностей, которым ценой невероятных усилий удалось достичь успеха.

Промышленные лидеры, такие как «Ай-Би-Эм», «Дженерал моторс», «Сессна», «Техас Инструменте», — это только некоторые из фирм, которые легко могли опередить указанных выше новаторов-одиночек. Но они этого не сделали. Фирма «Ксерокс» создала ПК «Альтос», аналог «Макинтош», за два года до того, как «Эппл» приступила к разработке своего персонального компьютера. С учетом того, когда «Макинтош» был выпущен на рынок, «Ксерокс» в общем имела восьмилетнее преимущество. Что же случилось с этими лидерами промышленности с тех пор, как они достигли вершины? Почему же предприятия-неофиты «перенова-торствовали» мультинациоиальных гигантов, истративших миллиарды на то, чтобы стать ведущими в своей отрасли. В этой книге мы проанализируем опыт тринадцати настоящих гениев новаторства, которых не испугал образ промышленных гигантов; им дей-

ствительно нравилось участвовать в этом соперничестве. Интуиция, гибкость, уникальные поведенческие и личностные качества, готовность рисковать позволили им победить, несмотря на преимущества лидеров промышленности. Их персональные характеристики и достижения, представленные в табл. 6, будут детально исследованы в следующих главах.

Исторические перспективы: от Дарвина до «Холидей Инн»

Парадоксы сопровождают историю новаторства и креативности на протяжении веков. До нынешнего времени перемены происходят в очень динамичном, все возрастающем темпе. Революционные достижения, принадлежащие тринадцати героям нашей книги являются вехами на пути приспособления человечества к изменяющемуся миру. Чем выше темп развития общества, тем менее бесспорными становятся классические догмы (теория Пригожина о «рассеянных структурах») и тем ярче выражается необходимость перемен. То, что в какой-то момент инноваторы, кажущиеся не самыми подходящими кандидатурами на эту роль, перехватывали инициативу у гигантов, подтверждает теорию Пригожина, согласно которой необходимость перемен возникает в момент, когда система достигает в своем развитии поворотной точки и особенно ярко выражается в высокоразвитых системах. Инновации, упомянутые в этой работе, были созданы на виду у старейших высокоразвитых организаций, причем наиболее неподходящими для этого кандидатами.

Создал бы Чарльз Дарвин теорию эволюции, не сложись к тому обстоятельства? Ни за что! Он был

Достижения людей, обладающих способностью новаторского предвидения

посвящен в сан, ожидал своего назначения на должность священника и только благодаря случайному стечению обстоятельств имел возможность провести два года на «Бигле», наблюдая мир. Это путешествие пробудило его естественное любопытство к изучению различных видов животных, а интуиция подсказала выводы, диаметрально противоположные всему, что ему до сих пор преподавали о жизни и ее происхождении. Ирония в том, что человек, которого учили нести слово Божие, создал теорию эволюции, отрицавшую правдивость учения, которое он должен был проповедовать. И лишь оксфордское образование и принадлежность к уважаемой семье спасли его книги от сожжения.

Дарвин смог написать работу «О происхождении видов» благодаря любознательной натуре и интеллектуальным способностям ума. Он не задавался целью объяснить судьбу человека. Его изящные теории о биологической эволюции и естественном отборе были результатом случайного поворота судьбы, что характерно для многих инноваторов. Революционные теории Дарвина принадлежали истинному ученому, а не просто священнику, ожидавшему своего назначения на церковную службу.

Шестью веками раньше англичанин Роджер Бэкон, францисканский монах, выдвинул революционную идею, что рефракционные дефекты глаза

можно исправить при помощи линз. Он создал свое гениальное открытие вопреки существовавшему мнению, что это невозможно. Он ие обращал внимания на ученых-современников, предсказывавших крах его начинания. Решительная натура и вера в себя помогли Роджеру Бэкону решить одну из насущных человеческих проблем и оставить в дураках так называемых экспертов.

Веками викторианская мораль предписывала женщинам оставаться в изоляции на время беременности. В то время не делали одежды для беременных, т.к. идея появления беременной женщины в людном месте была отвратительна для общества. Основные нью-йоркские мастерские по пошиву одежды боялись бросить вызов существующему порядку. Близорукость их мышления оставляла рынок одежды для будущих матерей неосвоенным, и этим воспользовалась вдова литовского эмигранта, которая не имела понятия о правилах ведения бизнеса и была далеко не профессиональной швеей.

Лэйн Брайант, молодая вдова, начала работать портнихой в Манхеттене, для того чтобы прокормить маленького сына. Она не испытывала колебаний, взявшись за создание одежды для будущих матерей, принадлежавших к высшему обществу Нью-Йорка. Игнорируя традиции и общественный запрет на появление беременной женщины на улице, она невольно освободила их от затворничества. Она не только реформировала общество, но и построила империю, основав ее на рынке сбыта, который игнорировали крупные лидеры швейной промышленности.

Лэйн Брайант не удержали социальные нормы викторианской эпохи, господствовавшей в 1906 году, как это произошло с лидерами швейной промышленности того времени. Владельцы швейных фабрик были более озабочены защитой существующих рынков сбыта, и поэтому позволили вдове эмигранта выдвинуться со своим успешным новаторским достижением. Лэйн Брайант была пионером в исследовании новой области экономических возможностей, которую другие боялись осваивать. Она не сомневалась в том, что сможет создать сеть магазинов одежды «Лэйи Брайант», поэтому следовала интуитивному импульсу и построила самую грандиозную индустрию в отрасли. «Лэйн Брайант» и сейчас является лидером в производстве одежды для беременных и одежды больших размеров в США. Это действительно замечательное достижение для вдовы эмигранта, начинавшей с нуля. Она шокировала общественность и разрушила бастион социальных догм. Это стандартный путь личности, обладающей новаторской прозорливостью.

В 1894 году Кинг Джиллетт был обыкновенным моряком, который стремился создать новый мировой порядок. Ведомый желанием стать политическим философом и создать утопическую модель человеческого общества, он написал книгу «Дрейф человечества». Его попытка создать новый мировой порядок потерпела поражение и вместо этого он направил свою энергию на изобретение первой бритвы со сменными лезвиями (1901 г.).

Революционную идею — менять лезвия, а не бритву — Джиллетт дополнил еще более оригинальной инновацией — продавать бритвенный станок по заниженной цене, но окупать разницу, включая ее в цену сменных лезвий. Монополия на продажу очень прибыльных лезвий дала ему возможность оставаться лидером в этом бизнесе на протяжении девяноста лет.

Изобретательность Джиллетта привела к созданию обширного потребительского рынка сменных бритвенных лезвий и ликвидировала конкуренцию на этом рынке. Изобретенные им снимающиеся лезвия произвели революцию в способе бритья, существовавшем в начале 1900-х (до этого времени бритье сопровождалось заточкой бритвы перед каждым употреблением). Изобретение Кинга Джиллетта могло быть сделано какой-нибудь из существовавших фирм — производителей бритв. Он не мог быть единственным человеком, которому под силу было изменить способ бритья, но сделал это именно он. Кинг Джиллетт никогда не осуществил свою мечту стать всемирно известным политическим философом, но прославил свое имя как выдающийся предприниматель.

Рэй Крок, необразованный продавец молочных коктейлей в бумажных стаканчиках, обладал образом мышления настоящего предпринимателя. Он увидел уникальную возможность создания рынка продуктов быстрого приготовления. Его интуитивная оценка будущего рыночного спроса вкупе с несгибаемым желанием добиться результата привели к созданию крупнейшей в мире сети закусочных — Макдоналд'с. Рэй Крок не был единственным, способным на это, даже, возможно, имел менее всего шансов. У него не было общего образования, не было денег, не было опыта по созданию закусочных. Однако он оставил далеко позади все корпоративные организации, специализировавшиеся в этом бизнесе. Почему? В основном потому, что у него были уверенность в своей правоте, прозорливость, азарт, «дух Прометея» — все это, вместе взятое, толкнуло его на осуществление своей мечты.

Создавая ванну с гидромассажем, Джакуззи не предполагал, что его изобретение получит между-

народное признание и восхищение. Установленный сзади источник подачи воды, мышечный релаксатор и общий тонус, который обеспечивали водные процедуры, обеспечили «джакуззи» огромный спрос. Изначально же, Кандидо Джакуззи создавал ее в терапевтических целях, чтобы облегчить страдания сына, больного ревматоидным артритом. Другими словами, его создатель преследовал иные цели, нежели коммерческий успех. Это не единственный случай подобного рода. Интересные изобретения часто находят применение за пределами первоначальной цели их создания.

Ричард Карлсон, патентованный адвокат из Нью-Йорка, не был удовлетворен качеством копий, сделанных с документов на его мимеографе. Он не смог убедить производителей офисного оборудования в необходимости создать копировальный аппарат для точного копирования документов. Поэтому взялся за осуществление этой задачи своими силами и создал «Ксерокс-914». И снова желание решить проблему явилось основной движущей силой инновационного процесса и принесло огромные дивиденды инноватору «Ксерокс».

Индустрию мотелей в 1950-х создал безотносительно к своей основной деятельности вспыльчивый подрядчик, увидевший необходимость организации более благоустроенных временных жилищ — «семейных домов» для утомленных путешественников. Кеммонс Уилсон, занимавшийся небольшими подрядами в Мемфисе, штат Теннесси, решил построить гостиницу рядом с автострадой, со стоянкой для машин и без излишне напыщенных апартаментов и обеденных процедур, свойственных гостиницам того времени. Он понял, что миру необходимо то, что он назвал «мотель». Этот человек, исключенный из высшей школы, создал сеть мотелей

«Холидей Инн», ставшую воплощением его прозорливости и в короткий срок занявший лидирующие позиции в гостиничном бизнесе, опередив «Шератон», «Хилтон» и других гигантов.

Идея создания мотелей, принадлежавшая Уилсону, была основана на новаторском подходе к решению проблемы, которую он счел важной. В своих интервью репортерам У ил сон говорил, что мать наделила его сильным чувством уверенности, что он является хозяином собственной судьбы и способен добиться в жизни всего, что пожелает. Гигантам гостиничного бизнеса того времени — «Хилтон» и «Шератон» — тоже не мешало бы прислушаться к совету матери Уилсона. У них был шанс революционизировать жилищный и туристический бизнес. Уилсон был необразованным подрядчиком из Мемфиса, который воплотил свою мечту в жизнь. Он добился этого, несмотря на почти полное отсутствие ресурсов, особенно в сравнении с возможностями «Хилтон» и «Шератон». Он не должен был стать создателем индустрии мотелей, но сделал это, и лидеры за ним не угнались.

Люди, обладающие новаторским предвидением, — парадоксы современности

Парадоксы стали учащаться с 1950 года. Тринадцать героев этой работы представляют собой современные примеры дальновидных инноваторов, которые не должны были стать отцами-основателями собственных индустрии. Они обладали талантом, энергией, способностью предвидеть, однако этих качеств недостаточно, чтобы достигнуть исключительного успеха. С другой стороны, им на руку играли близорукость и синдром самосохранения, определявшие поведение промышленных лидеров, которые закрывали глаза на очевидное и, бесспорно, явили яркий контраст инноваторам.

Много слагаемых входит в уравнение успеха. Личные качества и поведенческие характеристики — основополагающие факторы успеха, и их детальное рассмотрение скажет нам очень многое об основах креативной гениальности и новаторского духа. Табл. 7 представляет собой диаграмму наиболее значительных достижений тринадцати современных инноваторов, рассмотренных в связи с их самыми яркими чертами характера. Фактически, каждый из инноваторов, взятых нами в качестве объектов исследования, обладает одной или несколькими из этих черт, в большей или меньшей мере. Черты, указанные напротив каждой личности отобраны по следующему принципу: черта заносилась в таблицу в случае, если средства массовой информации или сам индивидуум называли ее в качестве одного из факторов успеха.

Заключение

Почему фактически каждая революционная идея рождается у предпринимателя, являющегося неофитом на ниве новаторства, а не у лидеров производства? Как показывают исследования, это характерно для любой отрасли производства или профессии. Почему транспортные предприятия в начале века не увидели потенциальных возможностей безлошадного экипажа — автомобиля? Как мог «Кодак» со своей тотальной монополией в фотоиндустрии не увидеть перспективы моментальной фотографии? Бартон Клейн (Гарвард) изучил этот феномен и в своей работе о пятидесяти самых революционных изобретениях середины XX века (Динамика экономики, 1977 г.) написал: «Я не смог найти ни

Личности, обладающие новаторским предвидением, успех и преобладающая черта характера

одного случая, в котором бы решение проблемы пришло от доминирующей в промышленности фирмы». Впервые упомянутые у Клейна, тринадцать наших героев, равно как и сотни других инноваторов, выведенных у Клейна, приоткрывают для нас практически непогрешимую истину, что лидеры промышленности и специалисты никогда не прокладывают путь инновационным продуктам и идеям крупного масштаба.

Тринадцать инноваторов, рассмотренных в этой работе, оказали исключительное влияние на мир. Другие же добились огромных прибылей — Сэм Уолтон, Рэй Крок, Росс Перо и Руперт Мурдок (наиболее значимым исключением среди них является Билл Гейтс, состояние которого составляет 7 млрд. дол.). Ли Якокка и Том Уатсон-младший привлекли своим уникальным талантом в области корпоративного менеджмента огромное внимание прессы. Джон Скалли (преемник Стивена Джобса в «Эппл»), Эл Ньюхард и Дэвид Паккард получили почетное членство в нескольких Академиях за свою деловую проницательность. Эдвин Лэнд и Эн Вонг получают большие вознаграждения за свою изобретательность.

Эти инноваторы достигли, несомненно, более важного, чем известность и деньги. Они изменили мировые производительные силы, которые, как известно, являются стержнем, определяющим будущее любой экономической системы. Они создали то, чего не было раньше, открыли новые горизонты и стали первопроходцами на новом пути. Они пошли на неизведанный риск, для того чтобы доказать, что их идеи заслуживают право на существование и привнесли в мир больше, чем взяли от него. Нельзя сказать, что этого не мог сделать кто-либо иной, но тем не менее это сделали именно они. Эти инноваторы вышли за рамки, дозволенные гениям общественным диктатом. Международное признание и коммерческий доход — небольшая награда, в сравнении с неизгладимым отпечатком, который они оставили буквально во всех сферах нашей жизни: на том, как мы живем, работаем, едим, играем. Не так уж много насчитывается людей, которые внесли настолько значительный вклад в местные или региональные рынки, что в конечном итоге, привело к серьезным изменениям в обществе. Эти истинные инноваторы сделали мир более совершенным и стали самыми выдающимися реформаторами в своих сферах деятельности.

Эйн Рэнд сказала: «Человек, который приносит новые знания, — это настоящий благодетель человечества». Примером может служить Стив Джобс — создатель персонального компьютера «Эппл», который в течение четырех лет после его внедрения дал миру более 300 новых миллионеров. Джордж Гилдер дал высочайшую оценку грандиозному вкладу новаторов: «Общество всегда в большом долгу перед предпринимателями, которые поддерживают его и которые редко получают выгоды в той же мере, в которой их получает даже самая малая часть общества».

Глава 5
Личность дальновидного инноватора

Люди с «высоким Т» ищут власти: возможности доминировать над другими посредством агрессии и силы индивидуальной воли; власти, самоутверждающейся через акт созидания, энергию, спонтанность; власти изменять действительность ценой высокого риска и жизни без правил, выходящей за пределы обычного понимания. Люди с «низким Т» тоже ищут власти: власти быть частью комплекса отношений или идеологической структуры, которая создает правила.

Фрэнк Ферли, исследователь личности из университета Висконсин

Может ли любой стать созидателем?

Креативные личности и дальновидные инноваторы — это люди, мыслящие иначе, действующие по собственным правилам и отвергающие общепринятые догмы. Невозможно стать инноватором не подвергая сомнению устоявшиеся традиции. Установленный порядок и новаторство находятся на противоположных полюсах. Они несовместимы ни в лаборатории, ни в жизни. Единственный путь создать уникальные концепции — это самому быть уникальной личностью, быть готовым и желать отличиться от других и даже разрушать существующий порядок вещей. Меньшими жертвами успеха не добиться.

Фрэнк Ферли, исследователь из университета Висконсин, обнаружил, что креативные личности имеют более высокий уровень тестостерона, чем обычные люди. Он назвал их личностями с «высоким Т»,то есть имеющими высокий уровень тестостерона и ищущими острых ощущений, после того, как выявил эти факторы у подавляющего большинства объектов своего исследования. Ферли назвал эти факторы определяющими в стремлении к созиданию и сексуальном влечении. Личности с «высоким Т» могут быть как разрушителями (Гитлер, Бонни и Клайд), так и созидателями (Эйвел Кнейвел, Томас Эдисон), а в некоторых случаях, и тем, и другим одновременно (Пикассо). Личности с «высоким Т» черпают жизненные силы в постоянном действии и переменах. Они обладают талантом низвергать существующий порядок и являются настоящими бунтарями, нонконформистами.

Исследования показывают, что креативные личности переносят детские фрустрации во взрослое поведение и достигаемый ими невероятный успех напрямую связан с этим моментом. Это подтверждает тезис Фрейда о том, что креативное поведение — это просто перенаправленная психическая или сексуальная энергия. Ферли считает, что креативные личности обладают очень возбужденной психикой в связи с высоким уровнем тестостерона. Исследования Ферли показали, что личности с высоким и низким уровнями тестостерона имеют различные способности к образованию, различные побудительные мотивы.

История психологии креативной личности

Феномен креативных личностей породил много различных трений. Фрейд создал теорию, согласно которой побудительным мотивом креативной деятельности является Эрос (он использовал Леонардо да Винчи в качестве примера того, как сублимированная энергия была перенаправлена в созидательное русло). Фрейду также принадлежит, пожалуй, самое проницательное наблюдение, касающееся способности человека к творчеству. Он сказал, что человек, которому удается исполнить все свои подсознательные стремления к удовольствиям, вообще не сможет достичь ничего значительного в жизни. В истории можно найти этому множество доказательств (Римская империя, дети богатых и т. д.).

Адлер видел истоки креативности в стремлении к власти или превосходству, которое назвал «волей к власти». Карл Юнг создал систему функциональных или психологических типов поведения (типов личности) и назвал их: чувственный, интуитивный, мыслящий и осязательный. Он считал, что каждый взаимодействует с окружающим миром при помощи одного из четырех типов поведения. [В СССР эти ислледования получили продолжение в соционике (напр., www.socionics.ru, www.socionics.org, www.socionica.com, www.socionika.info), а в США — типология Майерс-Бриггс MBTI (напр., www.typelogic.ru). — Здесь и далее в квадратных скобках примечания сканировщика.] Все тринадцать объектов нашего исследования, если использовать разработанный Юнгом метод характеристики личности, откосятся к типу Прометеев (интуитивно-мыслящие) (см. табл. 11). Эта юнговская (Майерс— Бриггс) модель личностных архетипов была скоррелирована с характеристикой типов личностей — инноваторов Майкла Киртона (см. табл. 13). Этих личностей объединяют способ познания мира — интуитивный — и метод принятия решений — рациональное мышление.

Дзвид Керши позднее усовершенствовал типовой определитель интуитивно мыслящего типа личности Майерс—Бриггс и назвал определители личностей, принадлежащих к типу Прометеев. Согласно Керши, этот тип личности ищет новые возможности, которые бы противоречили порядку и структуре. Мои исследования привели к заключению, что характеристика типа Прометеев, созданная Керши, абсолютно точно определяет личности инноваторов, к которым относятся Эдисон, Пикассо, Эйнштейн и тринадцать героев нашей работы. Они все обладают «духом Прометея», правосторонним новаторским мышлением и безудержно рвущейся вперед натурой и любовью к риску, особенно ярко проявившейся у Эйвела Кнейвела.

Влияние образа мышления на принятие решений

Инноваторы, рассмотренные в этой работе, были намного более склонны к схоластике, чем обычные

бизнесмены. Фактически, их способ принятия решений и стиль действий могут быть охарактеризованы как абсолютно противоположные принятым в традиционных организациях. Мышление великих креативных умов является схоластическим, но при этом действует обратным обычному рассудку образом! В процессе планирования (создания продуктов или идей) они используют левое полушарие мозга и оперируют количественными параметрами, а в процессе воплощения идей (управления бизнесом и принятия решений) в силу вступает правостороннее мышление с преобладанием качественных параметров. В вопросе задействования ресурсов мозга они выступают как схоласты, что полностью противоречит образу мышления «нормального» бизнес-менеджера. В наших школах будущих бизнесменов обучают оперировать традиционными категориями: бюджетным планированием, моделированием и количественным анализом. Но далеко не эти понятия определяют деятельность великих инноваторов. Это несоответствие вызывает некоторые сомнения в эффективности существующей методики обучения будущих руководителей, которым придется конкурировать на мировом рынке.

Исследования тринадцати личностных типов инноваторов, представленных в работе, подтвердило высказанный ранее тезис, что в планировании оказывается задействовано левостороннее мышление, а в оперативном управлении — правостороннее мышление. Они предпочитают качественно-интуитивный стиль руководства количественно-рациональному, присущему типичным управленцам. Тернер и Лир никогда не беспокоились о том, чтобы составить план для какого-либо из своих мультимиллионных проектов, несмотря на то, что ставили на карту все свое состояние. И наоборот, тщательно планировали создание своих оригинальных идей, вникая в глубину проблемы и исследуя ее с помощью левостороннего технически ориентированного мышления (многие имели инженерное и научное образование). Другими словами, они обдумывали свои решения очень рационально, используя левостороннее мышление; однако когда дело доходит до оперативного руководства бизнесом, они переключаются на правостороннее мышление и становятся нетерпимы к рациональной структуре и деталям. Они управляют бизнесом на качественном уровне и уделяют внимание количественным деталям лишь в той мере, в которой они имеют отношение к их продуктам и идеям (это прямо противоположно тому, чему учат в школах менеджмента). Их творческие решения являются рациональными, их решения в бизнесе — волевыми. Они отрицают формальные исследования, относясь к ним как к «анализирующе-парализующим» и всегда исследуют информацию схоластически (преобладание правостороннего мышления), в отличие от руководителей с левосторонним мышлением, которые тяготеют к последовательному методу исследования. Эдисон, Пикассо и Эйнштейн также отличались право/левосторонним мышлением. Эйнштейн всегда соглашался с тем, что более походит на художника, чем на ученого в силу того, что именно интуиция ведет его по пути исследования. Он говорил: «Когда я прислушиваюсь к себе и моим методам мышления, я прихожу к выводу, что дар фантазии помогает мне больше, чем мой талант отбора позитивных знаний» (Кларк, 1971 г.).

Типовой определитель Майерс—Бриггс

Определитель типа личности Майерс—Бриггс [MBTI http://marsexxx.com/lit/test-MBTI.htm — Прим. сканировщика.] был использован для идентификации принадлежности каждого из представленных в работе инноваторов к одной из 16 определенных категорий. При исследовании наблюдалось удивительное постоянство по двум из восьми категорий. Все объекты оказались обладателями интуитивного типа мышления по сенсорно/интуитивной шкале. Эта биполярная шкала позволяет определить, каким образом люди собирают информацию, которая необходима для постижения мира (образно говоря, видят ли они лес в целом или отдельные деревья). Эти личности оценивают перспективы качественно, а не закапываются в детали, как это свойственно сенсорному типу.

Эдисон, Эйнштейн и Пикассо также были сторонниками интуитивного поиска.

Процесс принятия решений отражен в шкале, составленной на основе противопоставления двух крайних типов. Представители первого типа, принимая решения, предпочитают его тщательно обдумать, личности же второго типа руководствуются чувствами. Будучи протестированы по этой шкале, все объекты были признаны сильными «мыслителями». В процессе принятия решений они абстрагировались от личных чувств. Впрочем, это не удивительно, если учесть, что 75% мужского населения Америки рассудочно подходят к принятию решений, а 75% женского населения руководствуются чувствами. Затем мы сопоставили количество интуитивно-мыслящих людей со всей численностью населения и обнаружили, что этот тип мышления используют только 12%. Как видно из табл. 11, большинство объектов исследования оказались так называемыми оценивающими (закрытыми), и меньшинство — более спонтанными (открытыми) эмпатичными натурами. По принципу интроверт/экстраверт объекты разделились практически поровну и абсолютно все оказались представителями той малой части населения, которая обладает интуитивным мышлением.

Эдисон был признан ИНМО-интровертный, интуитивно мыслящий, оценивающий, хотя находился почти на грани этих двух типов. Эйнштейн и Пикассо были ИНМЭ-интровертными, интуитивно мыслящими, эмпатичными. Они излучали внутреннюю энергию и были открыты для внешнего мира. В табл. 10 представлена биполярная классификация Майерс —Бриггс.

Темпераменты личностей, по классификации Керши

Исследователь психологии Дэвид Керши усовершенствовал определитель типа личности Майерс — Бриггс (ОТМБ) и сделал заключение о типах самоактуализации поведения. Он ввел понятие «темперамент Прометея», описав им тип истинного дальновидного шшоватора. Его типология и психологические портреты дают точные описания инноваторов, рассматриваемых в этой работе. В шкале Керши показаны различные темпераменты и процентное отношение их обладателей ко всему американскому населению (1—2%). Керши описывает темперамент Прометея, как уникальный по отношению к населению в целом, но очень распространенный среди креативных личностей и предпринимателей. Его анализ типа личности «Прометей» показан в табл. 11.

Стили Майкла Киртона

Еще одним индикатором личности инноватора является стиль его поведения. Один из исследователей в этой области — Майкл Киртон — разграничил два стиля, которые назвал «адаптор» и «инноватор». Личность, соответствующая стилю «инноватор», по Киртону, склонна все делать по-новому, а личность, соответствующая стилю «адаптора, предпочитает совершенствовать уже существующее. Стили Киртона показывают уникальные различия в поведении новаторов, исследованных в этой работе, и поведении работников, действующих в стиле «адаптер», которых можно в большом количестве встретить в крупных бюрократических организациях. Креативные личности неизменно подпадают под описание стиля «инноватор», представленного в табл. 13, в то время как типичный стиль традиционалистов отражен в колонке «адаптер». Стили поведения Киртона были скоррелированы с темпераментами Кирши и определителем типа личности Майерс-Бриггс (ОТМБ) [MBTI].

Темпераменты руководителей, по Дэвиду Керши
(Портреты темпераментов, 1987 г.).

Тип личности Прометея — интуитивный/мыслящий (НМ)

Обладатели такого типа личности являются архитекторами перемен. Они видят жизнь как процесс применения знаний. Они пытаются сконцентрироваться на сути и вывести новые законы и принципы. Ценность их состоит в компетентности и умении решать проблемы и загадки, они восхищают своей волей и гениальностью. Их интеллект находится в постоянном поиске загадок, а сами они — в авангарде культурного развития. Они нечувствительны к влиянию властей, и считают, что компетентность — залог успеха.

НМ нетерпим к ошибкам и неэффективной работе и требует большой самоотдачи как от себя, так и от других. Он может предвидеть положение дел в организации на 10 лет вперед и составить план задач на 10 лет вперед. Он никогда не повторяет дважды. Он видит лес, а не деревья. Он считает, что нет ничего невозможного, и часто прокладывает новые пути как в области технологий, так и в административной деятельности. Его интуитивное мышление направлено на решение долгосрочных задач, он широко мыслит, изобретателен и предприимчив в решении перспективных задач.

Когда дальновидный руководитель вовлечен в созидательный процесс, он необычайно стремителен, по как только идея обретает основные черты, его неумолимо влечет к чему-то новому, он избегает рутинного процесса технического воплощения идеи. Он часто нечувствителен к эмоциям других. Он обладает мощным интеллектом и часто бывает нетерпим к тем, кто не дотягивает до его уровня.

Руководитель с интуитивным типом мышления находит общий язык с подобными ему, неординарно мыслящими руководителями. Стремится свести общение к минимуму, поскольку представляет собой нонконформный тип и желает быть во главе толпы. Он всегда стремится находиться на переднем плане изменений и редко оглядывается назад. Все его решения — продукт исключительного ума. Он способен хорошо работать, даже испытывает внешнее давление и нападки. Он — новатор, концентрирующий свое внимание на результатах, а не на процессе, хорошо видя цель.

Если в управленческом штате организации нет дальновидного (проектировщика) строителя, тогда она не будет гибкой к переменам и рано или поздно, столкнется с проблемами. Стремясь сохранить статус-кво, она, в конечном итоге, устареет. Интуитивно мыслящий руководитель обеспечивает теоретический фундамент деятельности руководящей команды.

Ключевые черты и поведение

Ключевые черты, выявленные в ходе исследования личностей героев нашей книги показаны в табл. 7. Это личности созидательные, инакомыслящие, предприимчивые и часто их можно описать очень кратко: сильные, энергичные, дальновидные, обязательные и настойчивые. Их воодушевляют перемены, а присущее им стремление к риску сравнимо лишь с любителями свободного полета и альпинистами. Они способны напряженно работать, жертвовать собой, восставать из пепла и могут рискнуть всем, что и отличает их от тех, кому это не дано. Инновации высочайшего уровня, подобные созданным этими дальновидными интуитивно мыслящими личностями, под силу любому, кто не боится заплатить за неординарность. Это означает, что любой может успешно усвоить и повторить стиль поведения инноваторов и сформировать у себя необходимый тип личности. Этого нелегко достичь, но, несмотря на ранние психологические теории, несомненно, то, что

это вполне достижимо для личности, склонной к самоанализу и знающей дорогу к своей мечте.

Необходимо отметить, что, несмотря на то, что в ходе исследования у всех объектов была выделена одна ключевая черта, это не означает, что именно эта единственная черта определяет индивидуальность, или что читатель, не обладающий ею, встав на путь инноваторства, будет обречен на провал. Все инноваторы в большей или меньшей мере, совмещают в себе каждую из приведенных здесь черт или характеристик поведения, так же как и любой из читателей. Но при этом отсутствие какой-либо из них не будет мешать успеху, к которому вы стремитесь.

Последовательность появления на свет

Эйнштейн и Пикассо были первенцами, что, казалось бы, должно было стать общей особенностью для всех креативных гениев мира. Эдисон был седьмым ребенком в семье, но, как и Фрейд, родился тогда, когда остальные дети в семье были намного старше и поэтому младшим досталось все внимание и любовь, которые, в конечном итоге и явились опорой их будущего величия. У первенцев развивается исключительное чувство самоуважения и решительность, которые впоследствии помогают им достичь огромного успеха. Практически все из героев нашей книги были первенцами, что дает подтверждение нашей теории о значительности этого фактора.

Двенадцать из тринадцати были первенцами мужского пола, а девять из тринадцати были первыми детьми в семье, независимо от пола. Бушнель, Гейтс и Хед имели старших сестер, у Прайса был один старший брат. Другие родились в семье первыми. Адлер и его последователи показали, что лидерские качества, стремление к совершенствованию, превосходству и способность организовать вокруг себя людей — это преимущества первенцев. Двадцать один из двадцати трех первых астронавтов были первенцами. Пятьдесят два процента всех президентов Соединенных Штатов были первенцами. Первенцы обладают более высоким КИ, среди ученых и студентов престижных институтов их большинство. Конечно, родиться первым — это еще не гарантия успеха, однако, как показывает практика, довольно значимый фактор.

Шесть из тринадцати объектов, изучаемых в этой работе, провели большую часть детства в академиях, воспитательных домах или приютах для сирот. Стив Джобс был сиротой. Отец Фреда Смита умер, когда мальчику было четыре года, и дальнейшее детство он провел в закрытых учебных заведениях, а порой и приютах низшего ранга. Такая же судьба постигла и Тома Монагена. Билл Лир воспитывался очень властной матерью, и в годы своего формирования ощущал с ее стороны отношение типа «любовь-ненависть». Артура Джонса отдали на воспитание в немецкую семью почти сразу после рождения, потому что мать решила поступить в медицинскую школу. Тед Тернер был «похоронен» (его выражение) в закрытом учебном заведении в четыре года и с тех пор практически все время воспитывался в различных закрытых военных учебных заведениях. Марсель Бич учился в академиях в Испании и во Франции. Монаген провел все детство и юность в воспитательных домах и приютах для сирот.

Изоляция и необходимость брать на себя ответственность в раннем возрасте оставили ощутимый отпечаток на психике наших объектов. Это научило их быть уверенными в себе уже в раннюю пору жизни. Это также воспитало в них индивидуальность и самодостаточность, ставшие их спасением перед лицом трудностей. Недавние исследования

показали, что не так важен порядок рождения, как положение ребенка в семье. Если в наличии есть старший брат или сестра, но они не живут в семье (случай Фрейда), то поведение радикально меняется. Артур Джонс не был единственным ребенком, но с раннего детства воспитывался в немецкой семье, в которой не было других детей. Это оказывает на формирование личности ребенка гораздо большее влияние, чем порядок рождения.

Отношения в семье и окружающая обстановка выступают наиболее важным фактором в формировании мировоззрения. Это справедливо для всех тринадцати объектов. Уверенность в себе, сверхдостижения, стремление к превосходству и обязательное совершенствование — все это прямые следствия методов воспитания «единственного ребенка». Окружающая «единственного ребенка» обстановка заставляет его с ранних лет самостоятельно заботиться о себе и, в конечном итоге, учит его быть капитаном своего корабля. Табл. 14 показывает родственные связи и порядок рождения наших героев.

Семейная жизнь в детстве

Известно, что силой, движущей инноваторов и креативных личностей по жизни, является их стремление воплотить детские представления о себе. Исследования показывают, что их гениальность (это справедливо как для женщин, так и для мужчин) оказывается запрограммирована (заложена и обусловлена) еще на этапе формирования личности. А затем всю жизнь они работают на осуществление своих детских замыслов Иными словами, их жизненная программа определяется глубоко укоренившимся в психике комплексом вины, незащищенностью и неадекватностью, унаследованными в детстве, или стремлением соответствовать ожиданиям матерей.

Кеммонс Уилсон, основатель «Холлидей Инн», всю свою жизнь стремился оправдать слова матери о том, что он великолепен. Томас Эдисон делал то же самое, что делали Пикассо и Билл Лир. Их матери внушили им настолько непоколебимую веру в себя, что они никогда не задавались вопросом ее обоснованности — они просто воплощали свое самоощущение и достигали высот, для того чтобы оправдать надежды своих матерей. И наоборот, Тед

Тернер всю жизнь доказывал своему отцу, что тот был не прав, сказав, что Тед не выдержит конкуренции. Он стал стремиться опередить других, и был одержим этим настолько, что его гонка за трофеями превзошла здравый смысл и приглушила чувство самосохранения. Маниакальное стремление к риску, ставшее его основной движущей силой возникло как противодействие призракам, порожденным в его сознании насмешками и сомнениями отца в том, что он сможет добиться чего-то на выбранном пути.

Отцы имели свое дело

Отцы всех тринадцати объектов исследования большую часть жизни имели свой бизнес. Это же наблюдалось и в биографиях Эдисона, Пикассо и Эйнштейна. Эти гениальные ишюваторы с раннего детства поняли, что нет необходимости «покупать входной билет» в корпоративное чрево, для того чтобы проложить путь у успеху или обеспечить себе безопасность в мире бизнеса. Они проводили много времени в одиночестве, что не удивительно для единственных детей в семье. Многие были увлечены чтением и часто героями их фантазий становились великие мировые лидеры и завоеватели, которые, в конечном итоге, повлияли на их характеры больше, чем окружающие люди (Тернер идеализировал Александра Великого, Монаген — Фрэнка Ллойда Райта, Лир — Горацио Альджера, Бушнель — Уолта Диснея, Прайс — Ганди, Джонс — Аттилу — вождя гуннов, Хед — Платона и т. д.).

Родители не ограничивали свободу выбора

Когда инноваторы были подростками, родители поощряли их занятие собственным небольшим бизнесом. Лучшим примером этого может служить Эдисон, который имел собственное дело в возрасте двенадцати лет. Билл Гейтс и Фред Смит имели довольно крупный бизнес, будучи еще школьниками. Общим для гениев является то, что в юности им была дана полная свобода рисковать, созидать, строить воздушные замки, путешествовать, принимать решения. Морита в детстве вынужден был работать конюхом, для того чтобы помочь семейному бизнесу по производству сакэ (от которого он отказался ради того, чтобы основать фирму «Сони»).

Эта свобода в принятии решений наравне со взрослыми была распространена в семьях инноваторов. Трое из тринадцати наших объектов получили такую крепкую убежденность в своих силах, что сбежали из дому еще подростками и начали вести самостоятельную жизнь (Джонс, Лир, Монаген). Большинству из них близкие внушили, что они самые великие, и эта непоколебимая вера в свою исключительность навсегда обосновалась в их душе. Тед Тернер и Билл Лир являются классическими примерами этой позитивной техники промывания мозгов. Отец Теда Тернера позволял ему постоянно попадать в опасные ситуации, так как считал что это развивает в нем качества, необходимые для сверхдостижений и величия. Постоянные смены места жительства в раннем возрасте, пожалуй, являются еще одним фактором, способствовавшим тому, что они почувствовали себя гражданами мира и уже не могли действовать в небольшом пространстве. Их влекло все новое, и они не боялись перемен, благодаря полученному в раннем возрасте опыту. Ни одна из их матерей не пыталась взять ребенка под крыло и оберегать от трудностей. Им было позволено осваивать новые территории и заблуждаться, без риска потерять родительскую любовь или самоуважение.

Возраст и первые опыты в новаторстве

Наши герои были очень молоды, когда создали свои первые революционные инновации. Начиная свое дело, двое из них были подростками, а девятерым было около тридцати. Исследования Фрэнка Ферли показали, что самый высокий уровень содержания

тестостерона наблюдается между шестнадцатью и двадцатью четырьмя годами, что полностью обосновывает наши данные. Одиннадцати из тринадцати было под сорок, а двоим за сорок (Джонс и Бич) к моменту расцвета их карьеры. Можно сделать вывод, что ранние проявления таланта являются позитивным фактором влияния на будущие достижения. Эйнштейну было всего лишь двадцать шесть, когда он создал теорию относительности, а Пикассо начал рисовать раньше, чем научился говорить.

Сексуальное влечение

Страсть, руководившая этими дальновидными инноваторами реализовывалась не только в предпринимательстве. Они оставили большое потомство: трое из них сравнялись в количестве детей со среднестатистической цифрой по Америке (среднее число детей 4,8), семь из наиболее плодовитых имели по шесть детей. Инноваторы также перешагнули среднестатистический уровень количества вступлений в брак — в среднем они вступали в брак 2,5 раза. Семь из тринадцати имели по три брака. Артур Джонс был женат 5 раз, каждый раз он женился на 19-летних девушках и разводился по достижении ими 30 лет. У Билла Лира было четыре брака, но помимо этого он считался отъявленным волокитой и имел любовниц в нескольких городах США и Швейцарии. Большая часть остальных были плейбоями и любителями хорошо отдохнуть. У некоторых было по несколько любовниц (Бич, Лир), другие заводили романы с коллегами (Бушнель, Тернер, Лир, Смит), некоторые имели сомнительные мимолетные связи (Хонда, Хед, Джобс). Двое, Джобс и Бич, имели внебрачных детей. Их склонность к продолжению рода была сродни существовавшей в ста-

рые феодальные времена. У Марселя Бича было десять детей, у Фреда Смита — семь, Нолана Бушне-ля — семь, Билла Лира — шестеро. У Эдисона было шесть детей от двух браков, у Пикассо — четверо от трех женщин, у Эйнштейна — трое от двух женщин. Исследования личностей великих лидеров и их сексуальных возможностей представлены Наполеоном Хиллом в книге «Думай и богатей», Майклом Хатчинсоном в книге «Анатомия секса и власти» и Френком Ферли в работе «Мир личности с «высоким Т». В принципе, можно сказать, что все наши герои воплощали общую для всех линию поведения, хотя были и исключения. Это позволяет предположить, что высокое сексуальное влечение взаимосвязано с новаторством, предпринимательством и креативностью.

Люди эпохи Возрождения

Инноваторы — это истинные созидатели, которые посредством своего творческого ума проникают на различные рынки, в различные индустрии. Все, за исключением троих объектов нашего исследования, изначально вели многоотраслевой бизнес, а оставшиеся трое (Гейтс, Смит и Монаген) познакомились с разными видами бизнеса, будучи еще подростками. Смит, в бытность студентом высшей школы, организовал «Ардент Рекорд Компани» и записал два хита: «Большая атласная мама» и «Дом Рока». У Гейтса было два успешных предприятия, одно из которых принесло 20000 дол. дохода, когда ему было 15 лет, другое — 30000 дол. в то время, когда он учился в средней школе. Монаген был владельцем газетного киоска. Все остальные, быстро разочаровавшись в обычном бизнесе, направили свои силы на создание новых отраслей и продуктов.

Билл Лир был самым плодовитым инноватором. Он мог бы соперничать с истинным духом Ренессанса, которым обладали да Винчи и Эдисон. Он создал первый автомобильный радиоприемник («Моторола»), огромное количество новых приборов для аэронавтики, реактивный самолет Лира, разработал и запустил в производство первую восьмидорожеч-ную стереосистему и получил патент на изобретение первого автомобиля, использующего газовое топливо. Также участвовал в совместных проектах: реактивные самолеты Лира —Сейглера и Гейтса — Лира. Артур Джонс вместе с Национальным географическим обществом снял первый многосерийный телевизионный фильм об Африке под названием «Дикий груз». В течение пяти лет он продюсировал его и снимался в главной роли. Бушнель в 20 лет создал видеоигру «Понг». Затем он включился в семейный бизнес, образовав сеть заведений под названием «Время Пиццы». Менее известны его достижения в робототехнике, использовании микроволнового излучения, компьютерных обучающих системах, создании говорящих игрушек, автоматов-продавцов и системы спутниковых карт.

Говард Хед первым начал производить металлические лыжи и большие ракетки для тенниса. Сол Прайс придумал систему снижения цен на товары, покупаемые в большом количестве, — систему оптовых цен. Стив Джобс осуществил переход от ПК к компьютерным рабочим станциям. Тед Тернер перешел от семейного рекламного бизнеса к радиовещанию, кабельному телевидению, играл в бейсбол в Высшей лиге, входил в НБА, участвовал в организации Игр доброй воли. Недавно он стал поддерживать ряд социальных и экологических проектов. Это действительно люди Ренессанса, чьи изобретательные умы постоянно находятся в поиске новых грандиозных задач. Люди, которые не боятся находить неординарные решения.

Формальное образование

Эти инноваторы были очень эрудированными, но, по большей части, подобно Линкольну, занимались самообразованием. Трое из них так и не закончили девятый класс и, по иронии судьбы, оставили след в областях, доступных обычно людям с высшим техническим образованием. Лир успешно конкурировал в области высоких технологий с инженерами по аэронавтике; Хонда конкурировал со специалистами по автомобилестроению, причем как в производстве автомобилей, так и мотоциклов; Джонс успешно выдерживал конкуренцию в области биофизики мускульной системы, создавая автоматические тренажеры. Но никто из них не обучался этому в высших учебных заведениях. Эдисон, всего лишь три месяца обучавшийся в общеобразовательной школе, является наиболее ярким примером успешной карьеры изобретателя, не имеющего формального образования.

Двое из тринадцати инноваторов получили диплом о высшем образовании. Бич и Прайс получили высшее юридическое образование, однако не в этом русле они проявили свой креативный гений. Безусловно, полученные знания помогли им успешно вести бизнес, но не могли быть применены в той области, которую Бич и Прайс усовершенствовали своими инновациями.

Стив Джобс — признанный отец персонального компьютера, Билл Гейтс — разработчик первых программных пакетов для ПК, Соичиро Хонда — создатель мотоцикла, — все они, вместе взятые, не проучились в колледже и четырех лет. Артур Джонс, Хонда и Билл Лир не только создали революционные продукты, но имели также сотни патентов, говоривших в их защиту, и при этом никто из них даже не закончил колледжа. Джордж Гилдер характеризовал Соичиро Хонду, обладателя более ста патентов и формально необразованного человека «как самого яркого успешного предпринимателя в машиностроении после Генри Форда».

Недостаток формального образования, по-видимому, никак не сказывается на компетентности и знаниях ишюваторов. Эти дальновидные личности были убеждены, что «даже очень хорошее формальное образование не является гарантом успеха в новаторстве и предпринимательстве». Эдисон говорил: «Я могу нанять математиков, но они не могут нанять меня». Он утверждал, что «ученые, получившие образование в университете, видят только то, что их учили видеть и потому теряют из вида великие тайны вселенной» (Джозефсон, 1959 г.).

Одна из причин противоречия между наличием обязательного образования и великими инновациями состоит в том, что вы не можете создать новое производство сверху. Вы должны жить им, строить его, стать его частью. Только этим путем, начиная с самых низов, можно прийти к вершине. Стоя у истоков, работая не покладая рук, вы познаете основы своего предприятия. Те же, кто имеет степени специалистов, не склонны начинать с низов, а метят поближе к вершине, и потому лишают себя возможности достичь новаторского успеха.

Истинные инноваторы находят себя в решении проблем, а не в демонстрации своей компетентности перед руководством. Креативные личности ни в коем случае не желают попасть в одну упряжку с посредственностями — что является целью нашей официальной системы образования. Они отказываются приспосабливаться ко всеобщему конформизму и догматизму, диктуемым формальным образованием. Те, кто соглашается с традиционными догмами, обречены жить в рамках этих догм. Те, кто восстает против системы, способны достигнуть мно-

гого, поскольку им не внушали пределов дозволенного и недозволенного. Эйнштейн также придерживался этой философии: «Это чудо, что современные методы обучения не полностью задушили святое любопытство и независимость». Позже Джордж Гилдер подтвердит эту теорию саркастическим за-

мечанием в адрес школ «Айви Лиг»: «Ничего не было настолько редким в последние годы, как ученик школ Айви Лиг (Лига Плюща), который привнес бы заметную инновацию на предприятия Америки».

Умственные способности и новаторство

Исследования показали, что для того чтобы преуспеть на ниве новаторства необходимо обладать высоким уровнем интеллекта. Однако слишком высокие умственные способности (IQ превышает 150 "гений") также оказываются непродуктивны, как утверждают Херцберг и другие. Наши герои принадлежали к разряду ярких — IQ приблизительно 120 — 150. Гейтс и Джонс, судя по широте их знаний, имели IQ гениев. Стив Джобс был отстающим в высшей школе. Билл Гейтс в седьмом классе набрал максимальные 800 баллов в математическом рейтинге. Тед Тернер считался многообещающим студентом в «Брауне», Акио Морита сдавал физику экстерном, готовясь стать предпринимателем. Артура Джонса большинство его сотрудников считали гением. Может показаться, что уровень интеллекта имеет немаловажное значение, однако не он определяет успешное проведение в жизнь инноваций.

Социально-экономическое и семейное положение

Нет единого образца раннего социально-экономического статуса, который можно было бы определить как фактор успешной деятельности тринадцати наших объектов. Акио Морита и Соичиро Хонда росли в нескольких милях друг от друга. Морита вырос в роскошном дворце с теннисными кортами,

слугами и всем, что могут дать деньги и власть. Хонда жил в нескольких милях от него в крестьянской семье, настолько бедной, что пятеро из девяти детей умерли от голода в раннем детстве. А сам Хонда имел проблемы со зрением (ослабленное восприятие цвета) из-за недоедания.

Данные свидетельствуют, что трое из наших объектов принадлежали к низшему социально-экономическому сословию, четверо были из семей, принадлежащих к среднему классу, а пятеро воспитывались в привилегированной среде. Деньги, культурные преимущества или лишения, по-видимому, не имели никакой связи с креативными способностями ни одного из тринадцати объектов. Их социальный статус отражен в табл. 17.

Заключение

Итак, мы определили, что личность инноватора определяется высоким уровнем тестостерона, правосторонним мышлением и темпераментом Прометея, который проявляется в игнорировании традиций и стремлении отличаться от других. Интровертный/экстравертный и упорядоченный/неупорядоченный стиль жизни не оказывает влияния на креативность. Некоторые, если не все, нижеследующие черты должны неизменно присутствовать в характере личности, становящейся на путь инноваций мирового масштаба: деспотичность, харизматичность, уверенность, стремление вперед, бунтарство, рискованность, сосредоточенность, интуитивность, упорство, страстность, азартность, убежденность и нетерпимость.

Порядок рождения имеет значение постольку, поскольку ребенок должен получить максимум любви и заботы. Можно сказать, что всю жизнь они

воплощают юношеские устремления, имеют необычайно высокое сексуальное влечение и своей невероятной творческой продуктивностью сравнимы с людьми Ренессанса. Они недолго обучались в формальных учебных заведениях, имеют нормальный уровень IQ. Влияния социально-экономического происхождения на их будущий успех не отмечено. Большинство из них не были религиозными, они руководствовались собственными представлениями о реальности, и они не нуждались в чьей-либо духовной поддержке.

Большинство из них всю жизнь балансируют «на краю» пропасти как в личной жизни, так и в бизнесе. Есть основания утверждать, что они подвержены навязчивым идеям или маниакально-депрессивным проявлениям (Тед Тернер находился на излечении в связи с этим заболеванием; Пикассо также страдал им, но никогда не лечился). Но в то же время они выдерживают такой темп работы, который убил бы других. Может показаться, что их успех — это следствие счастливой случайности. Но они не более удачливы, чем остальные люди. Они сами разыграли карту своей жизни и пришли к победе. Любой, кто готов заплатить ту цену, которую заплатили они, может стать «великим мастером» инноваций. Ничто не может стать препятствием к достижению успеха, кроме отсутствия веры в себя.

Глава 6
Стивен Джобс — деспотичный

Инноваторы действуют как всемогущие монархи. В отношениях с коллегами и служащими устанавливают авторитаризм для достижения своих личных и деловых целей. Они будут властвовать, независимо от того, обличены они официальной властью или нет, ведомые ницшеанской волей «к власти»-, свойственной «менталитету сверхчеловека». Их власть опирается на огромную силу воли. Они действуют так, будто наделены божественным правом властвовать над своими соратниками, а временами даже над соперниками. Это верно и в отношении Стива Джобса. В любой сфере, будь то бизнес или что-то иное, им руководил принцип: «Это мой путь и это лучший путь». Джобс представлял собой яркий пример автократического руководителя, многие служащие «Эппл» даже прозвали Джобса — «Его величество». Джеф Раскин, работавший управляющим «Эппл» в начале 1980-х, характеризовал Джобса как крайнего автократа. Он говорил репортерам: «Стив мог бы быть великим королем Франции».

Инноваторы обычно руководят бизнесом, полностью пренебрегая четкой линией и штатным расписанием. Они присваивают себе авторитарное право давать указания всем служащим, независимо от промежуточных уровней руководства. Этот эксцентричный подход к руководству обычно превалирует у гениальных инноваторов. Говард Хагенс, Дональд Трамп, Уолт Дисней, Генри Форд и многие другие знаменитые предприниматели были приверженцами этого всемогущего стиля руководства, беря па себя всю ответственность и все властные полномочия, игнорируя иерархическую структуру организации. Они делают это не для того, чтобы разрушить основы, глубоко веря, что это их божественное право, особенно с того момента, когда у них появится уверенность, что им известны «правильные ответы».

Наполеон и Гитлер были политическими лидерами, которые действовали в этой же манере. Большинство инноваторов, охарактеризованных в этой работе, были адептами автократического подхода к бизнесу. Власть дается тому, кто может ее взять, а эти гениальные инноваторы не скромничали, когда брали власть в свои руки. Кажется, что скромность — абсолютно не приемлемое чувство для достижения успеха. Те, кто добился успеха, были агрессивны — порой даже несносно самонадеянны, они взяли всю власть, какую только мыслимо иметь одному человеку, и использовали ее, чтобы воплотить свои мечты в реальность. Они берут на себя всю ответственность, достигая тем самым концентрации всей власти в своих руках, и это их явно отличает от традиционных управленцев, которые не готовы полагаться только на себя.

Харизматические лидеры известны своей чрезмерной импульсивностью и автократическим стилем руководства.

Джей Конгер «Харизматический лидер»

Стив Джобс не был изобретателем первого персонального компьютера «Эппл», его изобрел Стив Возияк. Однако Стива Джобса можно считать его суррогатным отцом, поскольку он привел идею ПК в исполнение. Не приложи Джобс максимум энергии и самоотдачи к коммерциализации проекта «Эппл-1», ПК, возможно, ожидала бы совсем другая судьба. Реджис Маккенна, работавший пресс-секретарем «Эппл компьютерс» на заре ее существования дал следующую оценку роли Джобса в развитии производства ПК:

Я не отрицаю, что Воз сделал хорошую машину. Но эта машина так и осталась бы в магазине самоделок и по сей день, если бы не Стивен Джобс. Возу повезло, что он объединился с евангелистом.

«Эппл-1», выпущенный в 1976 году, был не первым программируемым компьютером. Право первенства принадлежало компьютеру «Альтаир 8800», который был создан любителем и распространялся через каталоги в 1974 году. «Альтаир» не был технически квалифицирован как ПК, поскольку не давал возможности накапливать и вызывать данные с помощью программ пользования. Таким образом, «Альтаир» не был признан первым настоящим ПК и не вышел на рынок пользователей. В «Эппл-1» было предусмотрено пользовательское программирование, и он, без сомнения, стал тем продуктом, который произвел революцию в мире компьютеров. «Эппл-2» был первым ПК, который функционально соответствовал стандартам ПК сегодняшнего дня. Он был выпущен в 1977 году, оснащен клавиатурой, внешним программированием и цветным монитором.

Стив Джобс создал ПК только при помощи своей силы воли. Специалисты считали, что персональный компьютер пригоден только для любительского использования. Эти специалисты — во главе с «Ай-Би-Эм» — объявили, что потенциальные потребители — это только длинноволосые радикальные хиппи, которые любят всякие технические новинки. Лидеры компьютерной промышленности — «Ай-Би-Эм» и семь более мелких фирм — утверждали, что рынок пользователей ПК составят сами же изобретатели этого компьютера. Джобс и Возняк подверглись многим нападкам. Но они не стали прислушиваться к мнению специалистов, а пошли дорогой неизвестности, увлеченные уверенностью Джобса в огромном потенциальном рынке.

Величина вклада Джобса становится понятной, если проследить взаимоотношения Джобса и Воз-няка. Джобс продал свой автобус «Фольксваген», а Возняк — калькулятор за 1300 дол., для того, чтобы получить деньги для создания первых экземпляров «Эппл-1». Первоначально Стив Возняк намеревался продать проект «Эппл», надеясь получить авторский гонорар. Но никто не поверил в полезность его изобретения, и, таким образом, они не смогли его продать. Тогда Джобс запретил Возняку даже думать о продаже «Эппл». С присущим ему автократизмом — несмотря на то, что ему было только 19 лет, — он сам взялся за воплощение проекта. Возняк уже практически отдал чертежи «Хоумбрю Клаб», так как хотел, чтобы его детище получило жизнь, пусть даже ему придется с ним расстаться.

Коммерциализация находилась за пределами понимания Возняка. Он был талантливым ученым-инженером, но не инноватором. Джобс был истинным инноватором, который усилием воли убедил Возняка продать свое сокровище — калькулятор, для того чтобы сколотить стартовый капитал. Затем продал двадцать пять экземпляров местному магазину любительских изобретений. Джобс превратил свой гараж в мастерскую, спальню — в помещение для персонала, а зал — в склад. Причем это не был его собственный дом. Он принадлежал его родителям. Он, опять же в своей автократичнои манере, изъял дом и превратил его в минифабрику. Джобс дал жизнь ПК, сосредоточив на этой задаче всю свою волю: заставил Возняка продать калькулятор, конфисковал дом у родителей, чтобы организовать в нем сборочный цех и, в конце концов, коммерциализировал продукт, сумев убедить розничных торговцев заплатить деньги за неизвестное изделие.

Специалисты и первый персональный компьютер

В середине 1970-х Джобс и Возняк испытывали огромное давление. «Ай-Би-Эм», средства массовой информации и некоторые из наиболее авторитетных ученых-электронщиков предсказывали им провал. Эти пророчества преследовали их на протяжении долгого времени, пока они собирали деньги, запускали продукт в производство и развивали новый рынок сбыта. Промышленные специалисты считали, что ни «Эппл-1», ни «Эппл-2» не будут пользоваться массовым спросом, равно как и любой другой персональный компьютер этого класса. Этими авторитетами были не кто иной, как Роберт Нойс —

изобретатель интегральных микросхем и создатель «Интел», Нолан Бушнель — создатель промышленности видеоигр и председатель правления фирмы «Атари», и Билл Хыоллет — создатель «Хыоллет-Паккард» и первого калькулятора (Возняк работал на «ХП>>).

По иронии судьбы, сделанное «Интел» революционное изобретение — микропроцессор — было техническим устройством, которое заложило основы создания промышленности ПК. Нойс публично заявил, что рынок ПК будет принадлежать лишь любителям и на персональные компьютеры не будет массового спроса. Специалисты изх «Хыоллет-Пакард» согласились с мнением Нойса и отказались от предложения Возняка купить проект «Эппл». Нолан Бушнель, создатель видеоигр и бывший работодатель Джобса, отказался от «Эппл 1» и «Эппл 2» и вообще наотрез отказался когда-либо заниматься «Эппл». Он был убежден, что «Эппл» не станет продуктом массового потребления.

Руководители «Ай-Би-Эм» проявили такую же близорукость, как и специалисты из Силиконовой долины. Они долго изучали рыночный потенциал персонального компьютера, и затем, как обычно, перестраховались, пришли к выводу, что данный стандарт вызовет интерес у той узкой группы операторов, которым надоело пользоваться отдельными терминалами. Эти отрицательные прогнозы не удержали Стива Джобса от дальнейшей работы над проектом. Он занялся освоением нового вида промышленности с решительностью и зоркостью Колумба, искавшего новый мир на востоке, в то время как опытные эксперты проповедовали прописные истины.

Власть и система убеждений

Как это и свойственно гениальным инноваторам, Джобс и Возняк добились своего, балансируя на грани краха. Великие инноваторы достигают успеха именно потому, что не признают преград. Они не знают того, что останавливает специалистов и идут теми путями, которыми специалисты боятся идти, и бывают приятно удивлены результатом. Оба Стива были неофитами в бизнесе и маркетинге и потому не знали о рынке достаточно, чтобы понять, что хорошие компьютеры должны продаваться направленными торговыми силами. Они понятия не имели о необходимости участия в компании крупных дистрибыоторских организаций и потому их не остановило отсутствие таковых. «Специалисты» знали, что это неоправданный риск, а оба Стива не знали, и были готовы на все. Более умудренная опытом пара, скорее всего, сдалась бы под натиском великих умов Силиконовой долины. Эти полные юношеского оптимизма инноваторы не знали какие препятствия их ждут и, несмотря на них, преуспели. Они стремились создать то, что Алвин Тоффлер и Джордж Гилдер позже назвали «наиболее важным инновационным достижением со времени индустриальной революции».

Джобс и Возняк не имели заслуживающих доверия технических дипломов и даже свидетельств об окончании среднего образования. Но у них хватило наглости игнорировать великих гуру Силиконовой долины — докторских стипендиатов и магнатов бизнеса — и создать новый рынок для новой категории продуктов. Традиционалисты советовали им заняться нормальной работой и перестать фантазировать на тему сказочного рынка. Джобс не слушал

их и продолжал интуитивно верить только в собственную систему ценностей.

Их предвидение, вера, воля и риск породили рынок, который в течение пяти лет достиг объемов в 30 млрд дол. Это приравняло рынок персональных компьютеров к процветающему бизнесу вычислительных машин. С той лишь разницей, что рынок вычислительных машин 30 лет шел к тому, чего рынок персональных компьютеров достиг за 5 лет. Служащие «Ай-Би-Эм» продолжали агрессивно защищать' достоинства вычислительных машин, очерняя и игнорируя рынок персональных компьютеров. Однако, в 1980 году фирма «Ай-Би-Эм» изменила свою точку зрения и стала основным производителем, практически вездесущих в наше время персональных компьютеров, но только после того, как «Эппл» проложила путь. Волей Стива Джобса был создан новый рынок и навсегда изменились методы, которыми человечество пользовалось в работе, чтении и вычислениях.

Личная история

Стивен Пол Джобс родился в феврале 1956 года в Маунтейн Вью, штат Калифорния, в районе, которому предопределено было стать сердцем Силиконовой долины и микрокомпьютерной промышленности. В Маунтейн Вью находился штаб «Фэйр-чайлд», где Роберт Нойс создал первую интегральную микросхему парой лет позже дня рождения Джобса. Стив был сиротой, которого усыновили приемные родители, Пол и Клара Джобс. Он был ребенком 1960-х. И в соответствии с временем и местом рождения стал бунтарем и нонконформистом. Его поведение и личность отражали раннее окружение, и, вполне возможно, что будь он родом из Омахи, он не стал бы тем Стивеном Джобсом, который прославил «Эппл Компыотер'с».

Бунтарский дух Хейт-Эшбери, Исайлена, Санта-Крус и Беркли был частью мистики Силиконовой долины. Длинные волосы, марихуана и сандалии были частью деловой и социальной жизни Силиконовой долины во время формирования личности Стива. Он был дитя этой эры, что лучше всего отразилось во время его пребывания в Хоумстед Хай, где его однозначно признали бунтарем. Автор биографии Джобса (1990 г.) Бучер писал, что во время учебы в школе Стив был одиночкой и иконоборцем. Стив Джобс символизировал собой местную субкультуру и нетрадиционный стиль жизни, свойственный его родине и времени. Он отвергал общепринятое мнение, что и стало залогом его будущего инновационного успеха. Он был одиночкой — иногда даже слишком эксцентричным — избегал общения с другими детьми. Он отличался от них и хотел идти собственным путем, эта черта и привела его к созданию «Эппл Компьютер'с».

Бучер отзывался о Джобсе как о разносторонней личности. В школе он предпочитал общаться со старшими детьми. Одним из них был Стив Возняк, который был старше его на четыре года. Джобс увлекался электроникой и был в восторге, когда вместе с Возняком смастерил «голубую коробку», действующую так, чтобы телефонная компания не могла регистрировать междугородние звонки. Возняк делал эти устройства во время своей учебы в Беркли, а Джобс занимался их продажей будучи учеником старших классов. Эта расстановка ролей была пред-

вестником их будущего сотрудничества, ведь три года спустя, Джобс (20 лет) и Возняк (24 года) разыграли тот же сценарий в «Эппл».

Джобс выслушал напутственную речь при выпуске из средней школы в 1972 году и поступил в «Рид Колледж» в Орегоне. Он бросил его, окончив первый семестр и ушел работать в «Атари» в ожидании озарения.

Бизнес и личное выживание

Фирма по производству компьютеров «Эппл» была сформирована 1 апреля 1976 года и зарегистрирована в начале 1977 года. В 1978 году «Эппл» раздобыла достаточный начальный капитал, чтобы продолжить работу до официального признания в декабре 1980 года. К 1980 году было продано более 130000 экземпляров «Эппл-2». К 1982 году было написано 14000 программ для «Эппл-2». И «Эппл» стала законодателем на рынке ПК. Фактически большинство специалистов считали, что «Ай-Би-Эм» должна будет выпускать свою модель в «Эппл»-совместимом стандарте, не допусти «Эппл» ряд серьезных стратегических ошибок как на рынке аппаратных средств, так и на рынке программного обеспечения. Эгоизм Джобса и его автократический стиль управления сильно подавляли действующую структуру «Эппл» и помешали созданию совместимых компьютеров. Компьютеры «Эппл», «Лайза», «Макинтош» и «Эппл-3» были несовместимы даже между собой поскольку их операционные системы были не стандартизированы. В конечном итоге, в середине 1980-х они поняли, какую большую ошибку совершили, но было уже слишком поздно. Если бы «Эппл» не оказалась столь недальновидна, то, наверняка стала бы хозяином рынка ПК.

«Эппл» получила признание в декабре 1980 года, всего лишь через четыре с половиной года после начала своей деятельности. Цена распространения акций вначале равнялась 22 дол., а затем, по уровню доходности на акционерный капитал «Эппл» стала сравнима лишь с процветавшим в 1950 г. предприятием Форда. Фирма «Эппл» заняла место в рейтинге «Форчун 500» быстрее, чем любая другая компания в мире. За ней закрепилась репутация фирмы, заботящейся об удобствах пользователя и посвятившей свою деятельность облегчению выполнения операций и созданию прикладных программ Удобная для пользователя продукция «Эппл» с самого начала стала доминировать на рынках графических и текстовых редакторов. К 1992 году ежегодный доход достиг 7 млрд дол. Даже при таком головокружительном росте «Эппл» заняла лишь 10% мирового рынка персональных компьютеров, что дает некоторое представление о привлекательности рынка, открытого Стивеном Джобсом. Персональный компьютер вошел во все сферы жизни — от бизнеса до домашнего хозяйства. Об этом говорят цифры — к 1993 году по всему миру было установлено более 100 млн единиц.

Как было упомянуто ранее, Стив Джобс не создавал ни одной из составных частей микропроцессорных персональных компьютеров. Он не участвовал ни в системном проектировании, ни в программном оснащении. Фактически, Джобс не касался технической части проектов «Эппл-1>> и «Эппл-2». Автором всех технологий был Стив Возняк. Джобс выступил как катализатор, давший толчок к созданию нового рынка, он организовал это рискованное дело и добился успеха. Возняк хотел продать свое изобретение, однако вместо этого Джобс убедил его продать калькулятор «Хьюлетт-Паккард» и вступить на рискованный путь инноваций.

Стив Возняк учился на инженерном факультете в Беркли, но в начале 70-х бросил университет, обзавелся семьей и получил работу в «Хьюлетт-Паккард». Его отец также был инженером, и мальчика с детства увлекала эта специальность. В 1975 году поступил на работу в «Хьюлетт-Паккард» и смиренно занимался проектированием аппаратной и программной частей. Стив Джобс, в свою очередь, имел лишь один семестр официального образования в «Рид Колледж» Орегона и параллельно с ведением бизнеса по ремонту автомобилей увлекался электроникой. Таким образом, в 1975 году Джобса никак нельзя было назвать техническим экспертом, более того, весь его опыт ограничивался 6 месяцами работы проектировщиком видеоигр в фирме «Ата-ри». Ни Джобс, ни Возняк к моменту основания «Эппл-компыотер» (1976 г.) не имели никакого опыта ведения бизнеса или управления.

Недостаток опыта, средств и общая атмосфера неприятия сделали первые годы работы фирмы ежедневной борьбой за существование. Банкротство было постоянной угрозой до тех пор, пока компания не получила официального признания в 1980 году. В 1977 году два менеджера, символизировавшие собой различные стили управления, занялись этим рискованным предприятием и подняли его платежеспособность. Майк Марккула стал председателем правления, а Майк Скотт — президентом. Их задачей было аккумулирование денежных средств на нужды производства. Они создали первое подобие профессионального управления. Они составляли бизнес-планы, проводили маркетинговые исследования и привлекали начальный капитал. Но даже после этого компания была близка к банкротству и в 1977, 1978 и 1979 годах.

В начале 80-х Майк Скотт разделил компанию и при этом не дал Стиву Джобсу никаких руководя -

щих полномочий. Джобс был взбешен и желал знать, почему. В ответ он услышал, что у него недостаточно опыта и он слишком непостоянен, чтобы эффективно руководить. Этот шаг вызвал внутренние разногласия и сумятицу и, в конечном итоге, привел к отставке Майка Скотта. Стив Джобс стал председателем правления. Джобс преодолел путь от отсутствия полномочий к всевластию, сделав один хороший ход — и все благодаря автократичной железной воле. Совет директоров полагал дать Джобсу титул, но не возможность руководить. Автократ Джобс быстро доказал, что совет директоров заблуждался.

Характеристика личного поведения

Джобс стремился к самопознанию. Большую часть юности он провел в поисках просветления, сначала в коммуне в Орегоне, а затем, занимаясь Махариши йогой во время путешествия по Индии. Он представлял собой истинное дитя 1960-х знаменитых альтернативным стилем жизни и галлюциногенными наркотиками. Он провел жизнь в поисках ее смысла (сублимация желания узнать, кто его настоящие родители). Он пробовал терапию крэка, марихуану, ЛСД, различные посты, вегетарианство. Джобс искал свою индивидуальность в рамках традиционной культуры. Как-то Реджис Маккенна послал капиталиста Дона Валентино встретиться с длинноволосым, обутым в сандалии Джобсом. После встречи Валентино сказал Маккенне: «Зачем вы послали меня к этому ренегату рода человеческого?» Джобс по натуре был бунтарем и постоянно находился в поисках самовыражения — через мистицизм, нетрадиционный жизненный стиль или инновационный бизнес. И нашел себя в бизнесе.

Стив Джобс безудержно рвался к власти. Он был перфекционистом и стремился к совершенству во всем. Он неутомимо гнался за своей целью и подстегивал других. Для Джобса существовал единственный жизненный путь — его путь. В течение долгого периода работы в фирме «Эппл» он не имел официальной руководящей должности или властных полномочий. Однако брал на себя всю мыслимую власть. Джобс осуществлял руководство, менял планы, создавал новые изделия, диктовал политику, и все это без официальных полномочий. Как писал о нем Бучер, он создавал и нарушал правила, и делая это, не задумывался о чувствах других. Во главу угла он ставил цель и готов был пожертвовать ради нее и людьми и фирмой. Он действовал таким образом и не терпел другого отношения к делу как со стороны руководства, так и со стороны служащих.

Без страстной, устремленной вперед натуры Стивена Джобса феномен «Эппл Компьютер», возможно, никогда бы не состоялся. Джордж Гилдер в своей работе «Дух предпринимательства» (1984 г.) говорил о Джобсе:

Как это и свойственно великим предпринимателям, беспокойство его ранних лет становится энергией движения вперед. Все эмоциональное смятение и беспокойная энергия его молодости — бунтарство, неудачи, сожаления, измена, поиск себя — внезапно сливаются в непобедимую силу созидания.

Даже Джобс отмечал, что его роль в создании персонального компьютера была чем-то вроде случайного стечения обстоятельств, случайного совпадения судьбы и времени, и говорил по этому поводу: «Я просто парень, который мог бы стать не очень талантливым поэтом. Но я пошел этим путем».

Кризис часто является «отцом инноваций». Нет более живого примера этого, чем создание компьютера «Эппл» Стивом Джобсом и Стивом Возня-ком. Возняк был гением электроники (Стив Джобс даже не умел пользоваться своим осциллографом), но у Возняка была работа, карьера и семья. У Воза была крепкая социальная позиция, он точно знал чего хочет, и не мечтал ни о чем, кроме как создавать новые инженерные конструкции. У Стива Джобса не было целостности. Он был сиротой и это не могло не оставить следа в его психике. У него не было постоянной работы, семьи, карьеры, друзей. Он находился в постоянном поиске своей нирваны. Джобс искал себя, Возняк нет. Джобсу нужно было найти что-то значительное, ради чего стоило бы жить, и он обрел свою страсть — «Эппл Компьютер». Неиссякаемая энергия, сила воли, стремление вперед и дальновидность были его проводниками к самому себе. Больше он не имел ничего. «Эппл» была ему всем: семьей, работой, любовью. В ней он воплотил свою индивидуальность.

Джобс — интроверт, а значит, личность, источающая огромную внутреннюю энергию. Эта черта появляется через стремление захватить личностное пространство во взаимодействии с другими и дает толчок к проявлению автократического поведения. Он также обладал интуитивным мышлением, а следовательно, видел различные открывающиеся в жизни возможности. Он всегда видел лес, а не деревья, и был нетерпим к тем, кто смотрел на мир иначе. Его решения были рациональны, осмысленны и в корне отличались от решений, которые принимались людьми эмоциональными. Джобс конструктивен в своей ориентации на внешний мир. Он любил доводить дело до конца и не бросать его на полпути.

В представленном выше описании Джобс предстает как обладатель темперамента Прометея, о котором говорилось в главе 2. Он перфекционист, стремящийся добиться совершенства во всем. Он искал

знаний ради самих знаний и был открыт для новых возможностей. Прозорливость и способность рисковать являются ключевыми чертами темперамента Прометея и они, безусловно, присущи Джобсу. Именно темперамент был причиной его автократизма, как в менеджменте, так и в межличностных отношениях. Стив сконцентрировал в своих руках абсолютную власть и мог бы быть идеальным примером адлеровской модели «стремления к превосходству» и «движения к совершенству». Адлер предсказал, что незащищенность и противоречия, сопутствующие ранним этапам жизни, трансформируются в сильное стремление к достижениям. Джобс, несомненно, является подтверждением этих теорий. В «Случайном миллионере» Ли Буч ера есть биографический очерк о Джобсе, в котором он предстает как самонадеянный, энергичный тиран и воинствующий перфекционист. Его диктаторский стиль управления породил множество врагов, хотя, именно благодаря ему Джобс достиг успеха. Этот автократический диктаторский стиль не вписывается в пирамидальные и иерархические организационные структуры. Он не мог быть принят бюрократическими организациями. Это поведение привело к тому, что Джобс как исполнительный руководитель стал неадекватен интересам «Эппл» и, в конечном счете, это стоило ему работы в ней. Любите вы ли его или ненавидите — это неважно, но надо признать, что его поведение разрушительно для любой организации, за исключением начинающей.

Склонность к риску

Прежде чем организовать «Эппл», Джобсу пришлось искать источники средств финансирования этой, далеко не популярной концепции.

Он продал первые двадцать пять единиц «Эппл-1» в магазин «Байт» в Маунтейн Вью и даже не знал, будут ли они работать. В первый год работы Джобс превратил свой дом (две комнаты и гараж) в производственный комплекс. Его сестра помогала собирать микросхемы. Он обращался к торговцам с просьбой продать в кредит детали. Это примеры тех жертв, на которые должен быть готов идти любой предприниматель. Вот поэтому история «Эппл» — это история успеха, ну а кто этого не совершил, тому в нашей книге нет места. «Эппл» породила больше миллионеров, чем «Ай-Би-Эм», «ХП», «Диджитал эквипмент КРП» вместе взятые. Наши инноваторы шли на неординарный риск, без которого не может состояться ни одно инновационное достижение. Именно он является фундаментом идеи и производства.

Крупномасштабные инновации никогда не создаются теми, кто желает сберечь собственный покой. Их авторы — люди, которые находятся в поисках своего места в жизни. Стив Джобс абсолютно точно соответствует этой характеристике.

Голливудский сценарий обычно изображает этакого пустозвона, который плывет по жизни в своей лодке, продавая, например, билеты в кино, но ведь это не отражает действительности. Это не передает постоянного состояния борьбы, которую ведут инноваторы в реальной жизни. Джобсу удалось что-то сделать, только бросив на это всю свою настойчивость и решительность.

«Эппл» уже работала в 1975, 1976 и 1977 годах. У фирмы не было человеческих и финансовых ресурсов, которыми обладали «Ай-Би-Эм», «ХП», «Интел», «ДЕК» и множество других фирм, имевших все основания для того, чтобы стать лидерами в производстве персональных компьютеров. У двух Стивов была только мечта, и, несмотря на это, они никогда не сдавались и не теряли веры в успех и поэтому,

всегда добивались своего. Они подошли очень близко к поражению в 1976, когда «Коммодор», «Атари» и «ХП» едва не поглотили «Эппл Компьютер». Однако этим трем фирмам показалось, что цена 100000 дол. плюс выплаты в размере 36000 дол. трем владельцам прав неоправданна. Какая удача для основателей «Эппл». Всего четыре года спустя один лишь акционерный доход Джобса составил 256 млн дол.

Джобс стал директором «Эппл» в 1981 году, но его карьера в качестве руководителя была неоднозначна и неустойчива. Приход в 1983 году Джона Скалли стал началом конца карьеры вспыльчивого и самонадеянного Джобса, который в конечном итоге был отстранен от руководства в 1985 году. Кульминацией победного вхождения персонального компьютера в мир стал 1982 год, когда «Тайме», изменив формулировку ежегодно вручаемой им премии «Человек года», назвал победителем персональный компьютер. Доход Джобса тогда составил 486 млн дол.

Новое изобретение и индивидуальность

Стив Джобс не принял близко к сердцу свою отставку из «Эппл». Он сразу же погрузился в разработку новой концепции, которая заключалась во внедрении новейших микропроцессорных технологий в систему образования. Он создал новую рабочую станцию, оперировавшую моделями экономических процессов и применявшуюся в обучении. Его харизматическая личность и энтузиазм привлекли много последователей из «Эппл». Однако его самым большим достижением в ходе этой работы был огромный поток средств от инвесторов. Он привлек инвесторов личным примером, вложив 15 млн дол. в новую компанию «НеКСТ».

Джобс поразил мир бизнеса серией удачных ходов, начавшихся с заключения 20-миллионной сделки с Россом Перо. Затем последовали инвестиции от японского концерна «Кэнон» на сумму 100 млн дол. Подарком судьбы стало содружество с «Ай-Би-Эм», которое принесло десятки миллионов дохода от продаж и другие капиталовложения. Его непримиримый конкурент по «Эппл» сейчас был в его команде. Джобс заслужил признание финансовых и академических кругов, заручившись поддержкой двух престижных университетов: Стэнфорда и Карнеги-Меллона. После этого он провел монументальную сделку с магазинами «Бизнесленд-Компь-ютер», предметом которой была реализация будущей продукции «НеКСТ» на сумму 100 млн дол.

Стив Джобс проделал эту колоссальную работу в период между 1985 — 1988 годами. Апогеем стала проведенная в октябре 1988 года, презентация нового компьютера — супер-шоу в «Девис Симфони Холл» в Сан-Франциско. Компьютерная станция «НеКСТ» была воспринята критически. Уровни ее продаж не соответствовали ожиданиям Джобса, а средства массовой информации пророчили рабочей станции, «НеКСТ» окончательный провал в 1990 году. Но в середине 1991 года пришло время рабочих станций, и Джобс реализовал продукцию второго поколения компьютеров, которые были более быстродействующими и конкурентноспособными. Джобс предсказывал, что к концу 1991 года объем продаж будет равен 200 млн. В феврале 1993 года Джобс продал аппаратные технологии фирме «Кэнон». Он сконцентрировался на разработке программного обеспечения и тем самым стал конкурентом Билла Гейтса. Между тем специалисты говорили, что «НеКСТ» обречен на неудачу.

В октябре 1988 года Стив Джобс стал героем передовиц в «Ньюсуик» и «Бизнесуик». «Ныосуик»

назвала его «Мистер Чип» (Мистер Микросхема) В 1989 году журнал «Инк» в своем юбилейном номере (10-я годовщина) удостоил его почетным титулом «Предприниматель десятилетия». Стив Джобс стал истинным новатором и нашел себя в этой жизни. Ему было только тридцать четыре, когда он в одиночестве снова стоял на пороге второго новаторского успеха. 20 марта 1991 года в Йосмит Парк состоялась свадьба Стивена Джобса и студентки Стэнфорда Лоры Пауэлл.

Автократический успех

Стив Джобс добился успеха потому, что верил в то, что делал; верил, что путь, который он избрал, — верный путь. Философия Джобса такова: «Мой путь — это лучший путь». Эта философия доступна лишь тем, кто обладает огромной верой в себя, которая чаще всего произрастает из неуверенности. Эта вера, или «сила воли», позволила ему почувствовать нужный и своевременный путь. Если встал вопрос, следовать ли своей интуиции или опереться на мнение специалистов, он всегда выбирал интуицию и полагался на свою силу воли. Это классический путь креативных личностей, и, вероятно, именно этим они противопоставляют себя специалистам с пессимистическим образом мышления. Образ мышления специалистов противоположен образу мышления инноваторов. Они защищают «статус-кво». Поэтому инноватор считает любое мнение специалистов заезженным. Стив Джобс был крайне радикально настроен по отношению к мнению специалистов и действовал только по собственным правилам, в автократичной, а иногда даже враждебной манере, бросая вызов истеблишменту. Он постоянно наращивал свою автократичную власть и потому добился неординарных успехов. Его способность убеждать была легендарной. Один из репортеров после общения с Джобсом сказал, что он «может воздействовать на реальность усилием воли».

Стив Джобс стал орудием революции, произведенной персональными компьютерами. Ключевые позиции, которые занимают персональные компьютеры в век информации — это заслуга Стива Джоб-са. ПК по праву можно назвать одной из величайших инновационных технологий второй половины XX века. Стив Джобс войдет в историю как один из инноваторов, ответственных за ее развитие. Это стало возможным благодаря его воинственной воле. Его стремление познать себя и стать «хозяином положения» явились решающим фактором успеха.

Стив Джобс был пионером. Он, несомненно, «был в нужном месте, в нужное время, предложив своевременный продукт и обладая подходящим темпераментом». Он изначально был готов платить ту цену, которая должна быть заплачена и, несомненно, заплатил ее сполна. Его автократизм и диктат, возможно, были не лучшими методами завоевания друзей и влияния, но, несомненно, без них эта великая инновация не была бы воплощена. Он использовал свою «волю к власти» в той мере, которая не часто встречается в анналах бизнеса. Воля Джобса была железной волей, которая помогла ему выстоять во всех невзгодах. Вот слагаемые успеха.

Стива Джобса считали везучим. Да, это так. Но, вспомните, ему не просто выпали четыре туза. На самом деле, ему не так уж везло, даже в сравнении с некоторыми его современниками. Он разыграл карты, брошенные ему судьбой, ярко и щегольски. Со временем история показала, что он сделал свою игру. Добавить к этому нечего.

родился в феврале 1955 года
в Маунтейн Вью в штате Калифорния

Девиз: «Не слушать рыночных специалистов!» Звонок еще не означает телефон!

Наименование фирмы: «Эппл Компьютер» и «НеКСТ»

Первая инновация/дата: «Эппл Компьютер», 1975

Продукция: «Эппл-1», «Эппл-2», «Макинтош», рабочая станция «НеКСТ», «НеКСТ-Степ»

Начальный капитал: 1200 долларов от продажи «фольксвагена» и калькулятора HP

Вторая инновация/дата: «НеКСТ», 1986. Вложил 15 миллионов долларов своих сбережений

Семейный статус: Сирота, имел сводную сестру — дочь Клары и Пола Джобсов.

Характеристика личности: Иптровертный, интуитивно мыслящий, оценивающий (ИНМО)

Положение родителей: Отец — механик, торговец

Информация о детстве: Несчастливая юность, одиночка, бунтарь, аутсайдер в школе. Отец часто был безработным

Социально-экономический статус семьи: Средний класс

Официальное образование: Средняя школа в Хоумстеде, один семестр в «Рид Колледж», Орегона.

Возраст первых шагов в бизнесе: «Голубая коробка», торговля, 17 лет.

Хобби/любимые занятия: Прогулки пешком, восточный мистицизм

Семейное положение: Женился 20 марта 1991 г, в Йосмите на студентке Стэнфордского университета

Религия: И-Цзин. Восточный мистицизм. Агностик

Дата акционирования фирмы: Декабрь 1980, 22 дол. за акцию, акционерный капитал —1,3 млрд. дол.

Результаты Большого Свершения: «Эппл-1» — 600 шт. Эппл-2 - 700000 шт., 1982

Доходы фирмы: 1992 г. — доход 7 млрд.; 12000 служащих

Оценка вклада в Сеть: 350 млн дол. 1991, Форбс 400 Возраст, когда стал миллионером: 25 лет, доход 250 млн Кумиры: Отсутствуют

Награды и почетные звания: «Предприниматель десятилетия» — «Инк» 1989; «Тайм» отнес его к самым выдающимся американским начинающим инноваторам, 1982; обложки «Бизнесуик» и «Ныосуик» от 24 октября 1988; Самый быстрый в истории взлет «Эппл» в первые строчки хит-парада «Форчуп 500».

Глава 7
Фред Смит — харизматический

Слово «харизма» произошло от греческого понятия, которое означает «наделенный богом», или «дар божественной милости». Немецкий социолог Макс Вебер определил харизму как дарование, которое выделяет лидеров из обычных людей. Лидеры, в понимании Вебера, являются сверхъестественными личностями, сверхлюдьми и уникумами, обладающими «энергетикой, недоступной обычным людям». Джей Конгер в «Харизматическом лидере» утверждает, что харизма — это стержень успешного предпринимательства, руководства изменениями, стратегического прогнозирования и побуждения. Большинство обладателей харизмы имеют «ауру» и «магнетизм», которые воодушевляют других и заставляют слепо следовать за ними, и проникаться их видением мира. Ученые, изучающие харизму, говорят, что это магическое поведение является одной из самых мощных форм лидерства. Они считают также, что харизматические лидеры разжигают в людях пламенную страсть, которая впоследствии и руководит их действиями (например бум «Кул Эйд» Джима Джонса). Харизматические личности имеют настолько магическое заразительное, почти религиозное влияние на окружающих, что это граничит с оккультизмом. Иисус, Наполеон, Рузвельт, Гитлер, Ганди и инноваторы, описываемые в этой книге — все они — примеры харизматичес-

ких личностей. Фред Смит является ярким примером личности, вдохновившей множество последователей и внушившей им свои представления о мире.

Исследования показали, что харизматические лидеры являются ключевыми фигурами инновационного процесса. Подчиненные руководителя, обладающего харизмой, более уверены в себе, работают больше положенного времени, находят свою работу более значительной, больше верят в своих руководителей и более исполнительны, чем подчиненные эффективно работающих, но не обладающих харизмой руководителей (Аволио и Басс, 1987). Чтобы провести крупномасштабную инновацию, необходимы геркулесовы усилия всей организации. Устремленный вперед и обладающий харизмой лидер, такой как Фред Смит, — это залог успеха в большинстве новых с высокой степенью риска начинаний.

Лаура Роуз, консультант из Атланты, специализируется на изучении харизматического поведения руководителей. Она определила, что харизмой обладает каждый, и ее можно развить и изучать. Руководители должны работать над своей харизмой, но не таким образом, каким они развивают другие навыки руководства. Повести за собой легче, если «хозяин положения» верит в мечту. Отсутствие харизмы как раз является проблемой бюрократических организаций, в которых нет места фантазии.

Личности, обладающие харизмой, всегда точно знают цель, к которой он или она стремятся, способны заставить других поверить в их мечту и последовать за ними. Оптимизм, исходящий от харизматической личности, заражает и воодушевляет последователей. Точка зрения руководителя, обладающего харизмой, становится точкой зрения служащих. Дальновидные инноваторы Стив Джобс и

Фред Смит были настолько уверены в себе, что служащие не сомневались в их непобедимости. Джей Конгер сказала: «Благодаря их изобретательности, вдохновению, отрицанию условностей и проницательности, руководители, обладающие харизмой, являются потенциальными источниками огромных изменений для любой организации... Большинство знаменитых предпринимателей этого десятилетия были харизматическими лидерами, подобно Фреду Смиту». Что касается Смита, служащие боготворили его, потому что он сам много работал, верил в мечту и мог рисковать всем ради ее осуществления.

Если бы Фред Смит собрал все 13000 служащих «Федерал Экспресс» на мосту «Хернандо де Сото» в Мемфисе и сказал: «Прыгайте!» — 99,9 процента прыгнули бы в быстрые воды Миссисипи. Вот как они верили в этого человека.
Хейнц Адам, менеджер отдела по работе с клиентами, «Федерал Экспресс»

Фред Смит, харизматический инноватор, который стал создателем круглосуточной службы доставки грузов, в интервью журналу «Инк» в 1986, говорил: «Вам непременно придется проводить инновации, если перед вами будет стоять проблема выживания». Фред Смит точно знал, что говорит, поскольку в начале 1970-х рискнул всем своим состоянием для осуществления своей мечты — «Федерал Экспресс». Он вывел на новую орбиту идею, первоначально изложенную в курсовой работе во время учебы в колледже, и сделал ее одной из величайших историй предпринимательского успеха современности.

Ирония в том, что изначально компания Смита была ориентирована на оказание иной услуги, не-

жели точная доставка посылок. «Федерал Экспресс» была образована для того, чтобы обеспечить бесперебойный поток денежной наличности между банками Федеральной резервной системы, что, по подсчетам Смита, приводило к экономии правительственных расходов до 3 млн дол. в день. Наименование «Федерал Экспресс» появилось в это время.

Контракту, заключенному с ФРС, никогда не суждено было осуществиться, но чересчур усердный предприниматель уже арендовал 2 реактивных самолета у компании «Пан Американ». Он лично вложил в новое предприятие 250000 дол., получил банковский заем на сумму 3,6 млн. дол., потребовал, чтобы пассажирские самолеты были переделаны в грузовые, и 28 июня 1971 года образовал новую фирму. Молодой Фред — ему было в то время 26 лет — имел предприятие, самолеты, но у него не было контрактов. Ему необходимо было выдумать что-то новое, как он говорил позже, «только для того чтобы выжить». Его же слова: «Если бы контракт с Федеральной системой был приведен в исполнение, то «Федерал Экспресс» никогда бы не стал тем, чем он является сегодня» (Сайгафус, 1983).

Круглосуточную доставку грузов должны были организовать Почтовая служба Соединенных Штатов или Объединенная Служба по доставке посылок, которые вышли на рынок за восемь лет до того, как Фред Смит внедрил свою инновацию. Эти организации не только не принимали участия в разработке этой идеи, но даже предрекали провал начинанию Смита. Но Смита не остановили эти предостережения. Он следовал своей мечте, первые контуры которой были отражены на страницах курсовой работы в Йеле. Его идея оценена позорной категорией «С». Профессор мотивировал эту оценку стандартным набором причин: во-первых, федеральные авиалинии работают в строго определенном графике, во-вторых, само предприятие будет очень капиталоемким, и, предприятие столкнется с конкуренцией со стороны крупных авиалиний, которые имеют все возможности для перевозки грузов на своих пассажирских маршрутах. Фред Смит был человеком действия, и приведенные профессором доводы не впечатлили его. Он разработал революционную концепцию — так называемую, систему доставки «центр и лучи» (центром стал Мемфис) и с тех пор эта модель стала стандартом организационной системы любой службы доставки грузов.

Фред начал свое первое рискованное дело после возвращения из Вьетнама. Это была компания по продаже авиамоторов, названная «Авиация Арканзаса». Смит говорил, что именно возникновение в этот период его деятельности проблемы с поставками деталей, побудило его задуматься об организации предприятия, которое позже стало именоваться «Федерал Экспресс». «Меня приводило в бешенство то, что я не могу точно надеяться на своевременное получение грузов, доставляемых самолетами из разных концов Соединенных Штатов».

«Федерал Экспресс» начала свою работу в апреле 1973 года. До 1976 года она не приносила доходов. Первые годы принесли много боли и страха перед нависающей каждый квартал угрозой банкротства. В этот период харизматический магнетизм Смита показал себя во всей силе. Однажды он убедил своих служащих заложить часы, для того чтобы вернуть краткосрочный заем. Экс президент Арт Басс свидетельствует о харизме Фреда Смита его способности находить выход в труднейших ситуациях:

Эта компания должна была обанкротиться пять или шесть раз в первые три-четыре года своего существования, но Фред Смит отказывался признать поражение. Он был очень упорный парень. Используя бычье упорство и мужество, он совершил чудо. (Сайгафус, 1983 г.).

Фред рискнул всем своим состоянием — 8,8 млн дол. — ради «Федерал Экспресс». Друзья, конкуренты и средства массовой информации называли его сумасшедшим. Вэйтли и Такер в книге «Выигравший игру в новаторство» описали этот период полного отсутствия поддержки.

Когда Фред Смит организовал службу круглосуточной доставки почтовых грузов, все говорили, что он сумасшедший:

Для такого вида услуг нет рынка. Гражданская Авиаслужба никогда не одобрит этого. Ты не сможешь найти надежных поставщиков. Кроме того, если бы существовал рынок для такого вида услуг, крупные авиакомпании уже давно захватили бы его.

Фред Смит, в лучших традициях истинного новаторства, прислушивался только к себе. История признала его правоту: в 1983 году «Федерал Экспресс» совершила самый быстрый в истории бизнеса взлет к миллиардным ежегодным доходам. На сегодня «Федерал Экспресс» является самой крупной в мире компанией по срочной транспортировке грузов и с середины 1990-х приносит годовой доход в размере 10 млрд дол. Начавший с нуля капиталист Дэвид Сильвер сказал: «Корпорация «Федерал Экспресс» — это настоящее чудо». Биографы Мос-ковиц, Леверинг и Кац (1990) считают, что «Федерал Экспресс» — «одна из величайших предпринимательских саг второй половины XX века».

Личная история

Смит родился 11 августа 1944 года в Марксе, пригороде Мемфиса, на Миссисипи. Отец Фреда умер, когда мальчику было четыре года. Его отец был подобен Горацио Альджеру тем, что сколотил состояние тяжелым трудом, обладал уникальным даром и силой духа. Он был основателем автобусных линий Дикси Грейхаунд и сети ресторанов под названием «Тоддл Хаус» (Дом для бродяг). Смит знал, что в 21 год унаследует миллионы, однако деньги никогда не тормозили его стремления к личному успеху.

Смит страдал врожденным заболеванием, называемым болезнью Кальва — Пертиса. Эта болезнь сковывала движения его бедер. Он вынужден был носить подтяжки и ходить, опираясь на костыли, большую часть своей юности. Его мать, с максимальной деликатностью, оберегала его от чувства ущербиос-ти. Она воспитывала в нем чувство самоуважения, постоянно проводила терапию и поощряла его занятия спортом. Поэтому Фред избежал психологических травм, которые может нанести такое заболевание в детстве. В подготовительной школе он играл в футбол и баскетбол и был провозглашен «Лучшим по всем предметам» в Университетской школе Мемфиса. В эти годы Фред увлекался историей Гражданской войны и его героями были великие военные генералы и лидеры Юга. Это раннее увлечение сильно напоминает увлечение Теда Тернера, который в то же самое время рос в частной академии в Теннесси.

Одно из самых больших, прошедших через всю жизнь влияний оказало на Смита письмо, написанное его отцом незадолго до смерти. В этом письме

отец высказал пожелание, чтобы Фред направил состояние в работу, а не становился одним из праздных богачей. Следуя совету отца, Фред превратил свои деньги в начальный капитал и в дальнейшем продолжал рисковать. Первые вестники его будущих сверхдостижений проявились уже в раннем возрасте. В пятнадцать лет он научился летать на самолете и его хобби стало опылять урожай с самолета. В шестнадцать лет он и двое школьных товарищей организовали студию звукозаписи «Ардент Рекорд Компани», которая работает до сих пор. Дело шло прибыльно, и в тот период студия выпустила множество хитов, включая «Большую атласную маму» и «Дом Рока». Такие ранние испытания своих сил в бизнесе свойственны всем инноваторам, изучаемым в этой работе. В юности каждого из них присутствовал тяжелый труд или успешный бизнес.

Смит оставил студию, для того чтобы поступить в Йель. Здесь он стал известен как компанейский парень. Кого только не доставлял он на своем двухмоторном самолете в женские колледжи, расположенные в округе. Смит мог вести образ жизни «обеспеченного студента». Однако, его харизма и страсть к работе проявились еще в молодости. Он работал диск-жокеем на местных празднествах, помогал организовать Йельский Летный клуб и стал членом престижного Секретного почетного общества, известного под названием «Череп и кости».

Бизнес и личное выживание

В 1966 году Фред Смит окончил университет и, получив диплом экономиста, немедленно завербовался в Морские войска. Он отслужил два обязательных срока в качестве пилота-разведчика, во время которых совершил двести вылетов, возглавляя летную группу. Дэвид Сильвер, который брал у него интервью для издания «Предприниматели-миллионеры», пришел к выводу, что именно военные годы послужили причиной неординарного стремления Смита к инновациям. «Опыт службы во Вьетнаме научил Смита справляться с потерями и преодолевать отчаяние». Школа Вьетнама помогла ему изгнать большинство призраков прошлого и воспитала в нем дух риска.

Компания «Федерал Экспресс» своим существованием обязана только упорству и харизме Смита. Он провел годы, изучая рынок, вложил 150000 дол. в профессиональные исследования — для того чтобы убедить финансовое сообщество в том, что его идея имеет хорошие потенциальные возможности. Он потратил годы на то, чтобы убедить начинающих бизнесменов принять участие в проекте круглосуточной доставки. Геркулесовы усилия, направленные на преодоление технических, административных и финансовых трудностей, невозможно вообразить. Об этом говорят следующие цифры.

«Федерал Экспресс» осуществляет связь своих клиентов с поставщиками посредством 395 самолетов, 29000 платформ и транспортеров, 25000 пунктов пересылки и приема грузов. Ежедневно она исполняет 297000 заказов, сопровождающихся громадным количеством переговоров с покупателями, поставщиками и перевозчиками. Эта система ежедневно имеет дело с более миллиона контрагентов в 119 странах.

Такое масштабное предприятие должны были взять на себя обеспеченные финансами крупные авиакомпании, ведущие грузовые компании или

Почтовая служба Соединенных Штатов. Крупные авиакомпании были стратегически предрасположены к воплощению новой рыночной услуги, но испугались риска финансовых потерь. Они получали хорошие доходы от грузовых авиаперевозок, поскольку контролировали транспорт (самолеты), при помощи которого осуществлялась доставка. «Эмери», «Эйрборн» и «Флайинг Тайгер» — основные фирмы, занимавшиеся грузоперевозками, должны были заинтересоваться идеей круглосуточной доставки. Все же они слишком боялись неизвестности, а Фред Смит поставил на эту идею все свое состояние. Кроме того, он рисковал своей репутацией. Об ужасных потрясениях этих лет он рассказывал в 1976 г. в Мемфисе:

Никто на земле не знает, через что мне пришлось пройти в тот год (1973), и я счастлив, что сам смутно помню детали, о которых вы меня спрашиваете. Что касается рапы, которую нанес мне этот год, могу сказать, что я испытывал огромное давление, постоянно происходили различные события, я очень много ездил, провел огромное количество встреч с банкирами — инвесторами, представителями «Дженерал Динамикс»-, множеством разных людей, которые приезжали в Мемфис, и что я даже не могу вспомнить подробности ни одного события, происшедшего в тот период, к тому же в это время я был поглощен организацией компании (Сайгафус, 1983 г.).

Фред Смит — истинный авантюрист, который выжил, благодаря магнетическому шарму и харизме. Его неординарный стиль действий подтверждает случай, произошедший на заре его карьеры, когда он рассчитался с кредиторами деньгами, выигранными в «Блэк Джек». Это был один из тех черных дней в начале 1970-х, когда Фред боролся за де-

нежное вливание из любого источника. Джессика Свитч из «Эн-Би-Си Ньюс» сообщила эту историю 19 июля 1973, после того как встретила его в аэропорту. Он сказал, что только получил отказ в «Дженерал Динамике» и находится в депрессии. Он посмотрел на самолет, отправляющийся в Мемфис, а затем на самолет, летящий в Лас-Вегас и, внезапно вскочил на рейс в Лас-Вегас. По свидетельству Сэвидж, Смит рассказывал:

Я находился в Чикаго, когда мне очередной раз отказали в источнике средств, на который я так надеялся. Я отправился в аэропорт, чтобы вернуться в Мемфис, и увидел в расписании рейс на Лас-Вегас. Я выиграл 27000 дол., начав с пары сотен и отправил эти деньги в Мемфис. Сумма в 27000 дол. ничего не решала, но это было предзнаменование того, что дела пойдут лучше (Сайгафус, 1983 г.).

Смит был азартным игроком, независимо от того, играл ли он в теннис, управлял «Федерал Экспресс», или летал на самолете. Однажды, в одном из первых полетов между Мемфисом и Литтл-Ро-ком Фреду пришлось совершить вынужденную посадку на реактивном самолете. Это могло кончиться трагически, но авария не отбила у него страсти к полетам. Служащие Фреда считали его своим идолом, что видно из отзывов о нем в прессе и рассказов водителей «Федерал Экспресс». Джей Конгер занимался исследованием харизмы как черты характера и избрал Смита основным объектом своей научной работы «Харизматический лидер».

В феврале 1989 года в газете «Бизнесуик» появилась статья, содержащая цитату директора «Федерал Экспресс» Роджера Фрока о лидерских способностях Смита: «Нам необходима его харизма, его руководство». Другие сотрудники характеризовали

Смита как главного вдохновителя, который с чувством относится к своим служащим. Он почти что по-отцовски относился к своим людям. Одним из примеров его лояльного, покровительственного, почти японского отношения к служащим, является тот факт, что в «Федерал Экспресс» за двадцать лет работы не было ни одного случая увольнения. Этот успех во многом определялся корпоративной философией Фреда, девиз которой был: «Люди — Служба — Выгода». Не случайно «люди» стоят на первом месте — это кредо харизматических лидеров.

Характеристика личного поведения

Фред Смит любит уединение и чтение. Он читает по четыре часа в день философские, политические, экономические труды. Он заряжается энергией извне, а следовательно, принадлежит к экстравертному типу по шкале типов личности Майерс—Бриггс. Он свято верит в силу интуиции. Эта философия ярко прослеживается в его интервью журналу «Инк»: «Если вы хотите создать нечто инновационное, вы должны использовать интуитивные суждения» и «если говорить о крупномасштабных инновациях, вы должны больше полагаться на свое предвидение, свою интуицию».

Смит относится к рациональному, или «мыслящему» типу в принятии решений и предпочитает запланированную, организованную жизнь. Другими словами, он предпочитает рациональный и структу-ризованный или закрытый от внешнего воздействия подход к бизнесу. Согласно определителю типа личности Майерс—Бриггс, Смит является ЭНМО (см. главу 2). Благодаря интуитивному мышлению и темпераменту Прометея, он видит открывающиеся перспективы и не упускает возможности. Его ум

больше озабочен будущим, чем прошлым, и качественной стороной жизни в противовес количественной. Он обладает схоластическим мышлением, ориентированным на макроперспективы и в планировании использует правостороннее мышление. Эту характеристику подтверждает описание Смита, сделанное Робертом Сайгафусом (1983 г.):

(Он) наделен чутьем, сильной интеллектуальной пытливостью, способностями лидера и, кажется, безграничной энергией. Он мог и не иметь великой мечты, которую пронес через Йель, Вьетнам, Литтл-Рок в Мемфис... Он стремился к власти и достижениям, как и любой великий корпоративный лидер. И он видел себя в авангарде адептов новых высоких технологий... Он заслужил репутацию человека, способного неустанно работать, решительного руководителя, который знает, чего хочет, и готового заплатить за свою мечту, невзирая на цену.

Склонность к риску

Фред — страстный любитель рисковать. Он рисковал всем своим состоянием ради осуществления доселе небывалой идеи, когда все утверждали, что это глупо и он сошел с ума. Он никого не слушал и позже, когда едва окончилась многолетняя борьба за «Федерал Экспресс» и в 80-х он вновь затеял рискованную игру. «Федерал Экспресс», в конце концов, стала мощной организацией и не давала повода беспокоиться о ее благополучии. Но Смит не успокаивался. Он задумал другую крупную инновацию — «ЗапМэйл» — которая в середине 80-х стоила «Федерал» 350 млн. дол. Затем, в 1989 году, он вновь потряс мир приобретением за 880 млн. дол. авиакомпании «Флайинг Тайгер», имевшей долг в размере 1,4 млрд. дол.

Новаторский и предпринимательский талант Смита не вызывает сомнения, но, как замечает он сам, цена, заплаченная за непомерный риск и грандиозный новаторский успех, была очень большой. В интервью журналу «Инк» в октябре 1986 года он говорил: «Если вы хотите построить большую и успешно действующую организацию, вы лично должны быть готовы заплатить громадную цену. Но еще важнее, что вы будете платить цену вновь и вновь на пути к успеху — то есть, вам лучше запастись волей».

Изобретательный и беспокойный ум Смита подвиг его на приобретение в конце 1980-х авиакомпанию «Флайинг Тайгер Эйрлайнс». Это, пожалуй, была его самый большой риск. Он верил, что эта последняя инновация сделает «Федерал Экспресс» крупнейшей в мире компанией по перевозке грузов, а значит, это оправданный риск. 13 февраля 1989 года «Бизнесуик» отозвалась о его последнем приобретении как о «самой большой афере». У скептиков с Уолл-стрит был урожайный день, поскольку эта 880 миллионная сделка увенчала долг «Федерал Экспресс» на 1,4 миллиарда дол. Промышленные аналитики задавались вопросом о здравомыслии Смита, который рискнул всем, что у него было ради нового, трудного и спорного начинания.

Одним из аргументов, к которому они апеллировали, было то, что «Тайгер Интернэйшнел» представляет собой высокоструктурированную традиционную организацию, тогда как в «Федерал Экспресс», благодаря Фреду Смиту, все еще преобладал предпринимательский дух. Они говорили, что дух предпринимательства и атмосфера «свободы» «Федерал» находятся в полном противоречии с консервативным персоналом «адаптеров» фирмы «Тайгер». Они утверждали, что объединение не сможет

работать из-за различий в менталитете персонала и стиле работы двух фирм. Большинство его оппонентов говорили, что он «повесил Тигра себе на шею». Но Смит твердо верил, что международные линии, созданные в рамках «Тайгер» за последние сорок лет, помогут «Федерал Экспресс» стать крупнейшей транспортной компанией в мире. Смит как бы вернулся в прошлое, когда все говорили, что он сошел с ума. Эта глобальная инновация принесет плоды где-то к концу тысячелетия.

Харизматический успех

Личность Фреда Смита и его харизма являются фундаментом успеха «Федерал Экспресс». Сайгафус в «Абсолютно позитивной круглосуточности», описывая роль Смита в «Федерал Экспресс», употребил фразу: «Федерал Экспресс» Фреда Смита». В его понимании, основатель, руководитель и организация стали «единым целым». Это неудивительно, ведь все великие мировые лидеры обычно отождествляются со своими возведенными на личной харизме империями. Наполеон, Гитлер и Ганди воплощали свои страны. Харизматический стиль руководства оборачивается созданием империй, являющихся подобием личности лидера и его сублимацией. Сайгафус посвятил целую главу описанию этого процесса, применительно к «Федерал Экспресс»:

Фред Смит является единственным, самым последним примером реинкарнации «Короля в двух ипостасях», характерного для древних культур. Смит одновременно являлся и человеком, и компанией, подобно древним европейским королям, которые были одновременно личностями и официозом (властью), просто людьми и в то же время страной.

«Федерал Экспресс» стоит в ряду крупнейших рисковых капиталовложений в истории американского бизнеса, что и сделало ее феноменом предпринимательства. В декабре 1979 года «Форчун» назвала ее «одним из десяти величайших деловых триумфов семидесятых».

«Данн'с» назвал ее в числе пяти компаний, показавших в 1981 году самый эффективный менеджмент. «Федерал Экспресс» была провозглашена одной из «100 лучших американских компаний 1985 года». В 1990 году она завоевала престижную награду Малколма Балдриджа за качество продукции. «Федерал Экспресс» получила эту награду первой из фирм, работающих в сфере услуг.

Круглосуточная служба доставки грузов Смита изменила способ ведения бизнеса во всем мире. Ее влияние на мир бизнеса сравнимо с влиянием инноваций Теда Тернера на мир коммуникаций. Расширение Европейского Общего Рынка открыло множество возможностей для бизнеса, которые ранее были изолированы из-за расходов, необходимых для выхода на рынок. Новые направления бизнеса сейчас могут действовать в отдаленных районах, освобожденные от необходимости инвестировать средства в строительство бесчисленного количества складов и приобретения инвентаря. Всего лишь несколько лет назад это было невозможно. Эти широко распространившиеся изменения и новые возможности появились только благодаря новому мышлению, порожденному «абсолютно позитивной круглосуточ-ностыо» Фреда Смита, охватившей весь мир. Эти новые глобальные изменения и возможности, несомненно, изменили мир бизнеса и расстановку сил в мировом экономическом пространстве. Харизматический лидер Фред Смит стал ключевой фигурой в этих глобальных переменах. Он останется в истории как человек, усовершенствовавший мир бизнеса.

Дата первой инновации: «Федерал Экспресс», 1973

Продукт: Круглосуточная служба доставки: уникальная модель «центр — лучи».

Следующие инновации/Дата: «ЗапМэйл», 1984 г.; Приобретение «Флайинг Тайгер», 1989 г.

Положение в семье: Единственный ребенок от второго брака отца; сводные сестры.

Характеристика личности: Экстравертный, интуитивно мыслящий, оценивающий (ЭНМО)

Положение родителей: Владельцы «Дикси Грейхаунд» и «Тодл Хаус»

Информация о детстве: Страдал врожденным дефектом — заболевание Калва—Пертиса. В начальной школе не мог обходиться без скоб и костылей. Отец умер, когда Фреду было четыре года.

Социально-экономический статус семьи: Элита Официальное образование: Йель, экономика, 1966

Возраст, в котором предпринял первое рискованное дело: В 15 лет организовал «Ардент Рекордс», на которой были записаны «Большая атласная мама» и «Дом Рока»

Хобби/спорт: Лицензия пилота в 15 лет. Профессионал в теннисе

Дата, когда фирма стала акционерной: 12 апреля 1978 г. Поток начального капитала — 80 млн. дол.

Доходы или другие результаты Великих Свершений: Доходы первой фирмы за 10 лет выросли до 1 млрд. дол.

Доходы фирмы: 1992 — 8 млрд. дол. операционного дохода и рост биржевой цены акции на 46 процентов

Оценка чистой стоимости активов: 250 млн., Форбс 1990

Возраст, в котором стал миллионером: 21 год, унаследовав 8,5 млн. дол.

Награды: Назван одним из лучших корпоративных менеджеров, 1981 год. «Один из 10 крупнейших триумфаторов в бизнесе в 1970-х» — «Форчун». Два Пурпурных Сердца, серебряные и бронзовые звезды, Крест за Храбрость во вьетнамской войне.

Глава 8
Том Монаген — соревнующийся

«Я намерен побеждать, выводить компанию на все новые рубежи и выигрывать соревнование». Это цитата из биографии Тома Монагена «Тигр Пиццы», 1986 год. Такая мотивация свойственна всем лидерам, отличившимся сверхдостижениями. В ходе исследования психологических мотиваций (Нойс, 1984) было обнаружено, что предпринимателей больше всего стимулирует риск на грани фола. Возникающий в самые трудные моменты «инстинкт самосохранения» заряжает их энергией, и они продолжают состязаться — будь то работа или игра. Следующая выдержка из материалов исследования свидетельствует об уровне напряженности, которая сопутствует деятельности большинства предпринимателей: «Для меня неважно, с кем играть. Я всегда побеждаю. Я играю для того, чтобы побеждать, а когда игра заканчивается, первым возникает желание вернуть деньги». Исследование показало, что выдающихся предпринимателей подстегивает дух состязания, как в работе, так и в игре, и наблюдатели не выявили никаких отличий в том, как они ведут себя в этих двух различных сферах.

Друг Билла Гейтса описал его как человека, обладающего азартом гонщика, у которого от выде-

ленного адреналина стоит «красный туман» в глазах. Биограф Теда Тернера называл его «неутомимым игроком». Акио Морита говорил: «Несмотря па некоторые отрицательные аспекты, соревнование, по-моему, является ключом к развитию индустрии и технологий». Том Монаген является истинным игроком. С этих позиций он описывает в биографии свое детство: «Я лучше всех отгадывал загадки, лучше всех играл в пинг-понг и мраморные шарики. Я отличался в любом командном виде спорта». После неудачной попытки в 1989—90 гг. продать «Домино», Монаген возобновил ее деятельность. Он заявил средствам массовой информации, что «возвращается к войнам за пиццу». Тед Тернер, говоря о бизнесе, использовал выражения типа выиграть «битву», «игру», «сражение» или «войну».

Энергия соревнования, — следствие уровня адреналина, придает нам силы, когда мы сталкиваемся с необходимостью выбора между «битвой или отступлением». Личности с менталитетом игроков видят бизнес как сражение, и их естество автоматически отзывается учащением сердцебиения, высвобождением кислорода и сахара в мышцах, расширением зрачков, учащением дыхания, повышением количества красных кровяных телец, зарезервированных на случай опасности, и сокращением селезенки. Это происходит в считанные секунды в случае угрозы, а предприниматели, щедро наделенные духом соревновательности, склонны относиться к рынку и конкурентам как к смертельным врагам. Предпринимателям свойственно естественное стремление к «борьбе». Сейли показал, что у некоторых личностей «реакция на опасность» более ярко выражена. Эти личности сами провоцируют стрессовую ситуацию и используют нервную энергию для сверхдостижений и успешной работы.

Монаген считал, что соревнование будет очень полезно для «Домино». Стив Джобс исповедовал такую же философию, когда был председателем правления «Эппл Компьютер». Книга Бартона Клейтона «Динамика Экономики», написанная в 1977 году, уделяет внимание положительному влиянию духа состязательности на успех в рискованном бизнесе. Автор отметил: «Когда фирме уже никто не бросает вызова, у нее очень мало шансов остаться динамичной». Он доказал, что наиболее успешными становятся фирмы, которые столкнулись с необходимостью интенсивно соревноваться и далеко не так удачливы, нежели те, которых не затронула суровая конкуренция. Компании и люди явно совершенствуются в ходе конкуренции, поскольку она побуждает их покорять новые вершины. Монаген подтверждает это, объясняя причины длительного лидирования «Домино»: «Конкуренция делала нас упорнее, заставляла искать новые решения и предохраняла от благодушия и почивания на лаврах».

Если бы было 500 Томов Монагенов, они бы заняли все позиции в «Форчун 500», и конкуренция в Америке перестала бы существовать.

Том Питере «В поисках превосходства»

Инновация: Пицца с доставкой на дом

Том Монаген верил в конкуренцию, но в конкуренцию честную. Он говорил: «Суть жизни и работы — это битва за превосходство... но, по-моему, победа в бизнесе — ничто, если ради нее вы поступились правилами». Его идеал — Рэй Крок. Он

придерживался философии Макиавелли: «Убей или убьют тебя». Монаген отказывался действовать не по-христиански, но всегда стремился победить, если это было легально и не противоречило моральным нормам.

Том Монаген верил. Он верил в себя, в других, в Бога и в горячую, вкусную, быстро доставляемую на дом пиццу. Успех организованной им сети пиццерий «Домино» — это следствие его непоколебимой системы ценностей. Только благодаря постоянной погоне за мечтами, он стал истинным предпринимателем и инноватором.

Монаген слишком близко принимал к сердцу несчастья, как в личной жизни, так и в бизнесе. Он выживал и каждый раз поднимался из глубин поражения на еще большие высоты. Первые двадцать лет борьбы за выживание «Домино» — Том пережил ужасный пожар, который уничтожил его магазины и документацию, трижды был близок к банкротству (самое худшее из которых повлекло сотни судебных тяжб с 1500 кредиторов, долг составлял 1,5 млн. дол.), длившееся пять лет судебное разбирательство с Амстаром, предъявившим права на название «Домино», сговор троих его партнеров с целью отнять у него бизнес, и три, чудом не окончившихся фатально, аварии частных самолетов, два из которых он вел сам.

Монаген преодолел эти трудности и взошел на вершины успеха, став «королем пиццы», доставляемой на дом за полчаса. Он добился этого, несмотря на трудное детство, отсутствие финансовых ресурсов, и практически не имея формального образования. Все было против него, но он сумел добиться успеха, как настоящий предприниматель в духе Горацио Альджера. Том до сих пор является владельцем 97 процентов «Домино», которое сейчас представляет собой самую крупную в мире сеть предприятий по доставке пиццы на дом (500000 единиц ежедневных заказчиков). Он добился успеха, потому что мечтал об этом и создал совершенный продукт и сервис, полностью удовлетворяющий запросам клиентов. Он сделал ставку на идею доставки домой горячей, вкусной пиццы, хотя его конкуренты утверждали, что проект экономически не выгоден и не стоит усилий. Нельзя сказать, что Том Монаген был идеальным кандидатом на роль основателя крупнейшей в мире сети предприятий по доставке пиццы на дом. В 1973 году, отдав бизнесу тринадцать лет, он имел 75 магазинов. Фирма «Пицца Хат» имела более трех тысяч магазинов; «Пицца Инн», «Литтл Цезар'с» и «Шэйки» обладали разветвленными сетями магазинов по всей стране и достаточными финансовыми ресурсами для того, чтобы преуспеть в деле доставки пиццы на дом. Эти фирмы находились в лучшем положении и лучше соответствовали требованиям нового начинания. Общество было увлечено перспективами, открывшимися новой концепцией быстроприготовляемой пищи, отвечавшей требованиям «скоростных» стилей жизни «я — поколения» 70-х. Но крупные промышленные лидеры были озабочены защитой своих ниш на рынке и боялись рисковать по-крупному, как это сделал на неизвестном рынке Том Монаген. Это были более старые и крупные фирмы, руководство которых придерживалось стратегии самосохранения и предпочитало проторенные пути. Им не хватало решимости, чтобы создать национальную сеть пунктов доставки и провести модернизацию таким образом, чтобы клиент получал заказанную пиццу вовремя, да к тому же горячей.

Однако Тома Монагена не испугали эти огромные трудности. Он видел перспективы этого бизнеса и увлекся конкуренцией настолько, что готов был преодолеть все препятствия.

Основной идеей Тома Монагена была «гарантия доставки пиццы в течение тридцати минут». Он обещал, что в случае несвоевременного исполнения заказа, покупатель получит скидку. Идея возникла еще в начале 60-х гг., но внедрять ее в масштабах страны он начал на заре 70-х. Он проповедовал идею тридцатиминутной пиццы везде, где бы ни появлялся. При этом основная задумка сопровождалась множеством других инноваций, включая лотки, гофрированные коробки и защитные упаковки для пиццы, сумки с изоляцией и конвейерные печи. Фран-чайзинговая система «Домино» также уникальна и, безусловно, является изобретением Монагена. Она имеет многоуровневую структуру, что создало Мо-нагену много проблем с поступлением наличности в период становления фирмы. Угроза банкротства, преследовавшая его в эти годы, была напрямую связана с франчайзинговой многоуровневой системой. Многоуровневость — этот обоюдоострый меч предпринимателя — стоил ему многих кризисов, но в конечном итоге сделал его миллионером.

Личная история

Том Монаген родился 25 марта 1937 года в Анн Арбор, штат Мичиган. Смерть его отца четыре года спустя обрекла мальчика провести детство в приютах для сирот и детских воспитательных домах. Еще до школы он жил в разных семьях. Одной из них была очень строгая немецкая семья. (Такой же опыт был у Артура Джонса, создателя «Наутилус»).

В это время Том научился косить сено, доить коров, работал трактористом и разносчиком газет.

Безрадостная и неприкаянная юность были причиной того, что Том обратился к чтению и много времени проводил в мечтах о лучших временах. В течение шести с половиной лет он жил в католическом приюте «Дом Св. Джозефа для мальчиков» в Мичигане. Время, проведенное в приюте Св. Джозефа, оказало наибольшее влияние на дальнейшую жизнь Тома, его будущую карьеру и успех. Это было, пожалуй, самое тяжелое время в его жизни.

В своей автобиографии Монаген сравнивает приют Св. Джозефа с тюрьмой, а своих одноклассников с заключенными. Возможно, он чересчур сгустил краски, ведь можно с уверенностью сказать, что его пребывание там оставило неизгладимый след на его дальнейшем поведении — мотивации и устремлениях. Его наставницей в приюте была монахиня — католичка сестра Берада, которую он уважал и считал своей приемной матерью.

Еще ребенком Том воображал великих лидеров, о которых узнал, проведя много часов в библиотеке. Он рос одиноким ребенком и потому много времени проводил с книгами. Его героями были П.Т. Барнум, Фрэнк Ллойд Райт и великие мировые лидеры, такие как Линкольн. Его пленила история их жизни — восхождение из недр бедности до небывалых вершин, и он решил соперничать с ними. Стремление попасть в число «избранных» определило его страсть к соперничеству. Стремление улучшить свое положение стало его доминирующей чертой. Конкуренция стала его дорогой, а энергия и стремление вперед — средством достижения мечты. Участвуя в какой-либо детской игре, он был нацелен только на победу и стал лучшим игроком. Это стало его самоцелью и утешением. Он стал лучшим учеником по итогам второй ступени, и это, по его же словам, было первым и единственным разом, когда образование имело для него значение.

Когда Том учился в шестом классе, мать забрала младшего брата домой, а Том остался учиться в школе закрытого типа. Это потрясло одиннадцатилетнего ребенка. Мать вынуждена была забрать домой и Тома, но материальное положение семьи было катастрофично, и вскоре он оказался в государственном воспитательном доме. Постоянные перемещения и нестабильность привели к тому, что отношения между Томом и матерью стали напряженными. Это продолжалось до девятого класса, когда Том, устав от неопределенности, принял решение стать священником. Это решение казалось выходом одинокому ребенку, искавшему свою индивидуальность и мечтавшему о защищенности. Кроме того, он хотел вырваться из неблагополучной атмосферы, сложившейся дома. Он поступил в семинарию Гранд Рэпидс, однако через шесть месяцев, ему предложили покинуть ее, мотивировав это тем, что у него нет «призвания», чтобы быть священником.

Монаген окончательно отдалился от матери будучи еще подростком, и после того как он позаимствовал машину без разрешения, по ее заявлению он был арестован. Том не раскаялся перед ней, и она отправила его в тюрьму. После освобождения она поместила его в закрытый воспитательный дом. В своем интервью журналу «Джей-Кыо», 1989 г., Том сказал: «Я простил ей все, кроме этого». По окончании средней школы Св. Томаса в Анн Арбор (1955 г.), он поступил в колледж «Феррис», но бросил его после первого семестра.

В 1956 г. он был призван на службу в Морской Корпус, где, несомненно, получил хорошую школу. Он думал, что будет служить в наземных войсках, а попал в Морской Корпус. Том служил на Востоке и много мечтал о больших свершениях, читал Дейла Карнеги, Френка Ллойда Райта, П.Т. Бар-иума и другие биографии знаменитых и преуспевавших людей (этим увлекались в молодые годы Тернер, Лир, Смит и Джонс). Морской Корпус воспитал в нем дисциплину и стойкость — две основные черты, которые помогли ему добиться успеха. Он был убежден, что обязан этими качествами Морскому Корпусу.

Бизнес и личное выживание

Тому Монагену было двадцать три в 1960 году, когда вместе с братом он приобрел «Доминикс» в Ипсиланти, Мичиган, взяв заем в 900 дол. Убедить брата заняться этим делом он смог, лишь пообещав отдать ему в пользование на год фольксваген «битл». В 1965 году он переименовал свое предприятие в «Домино» и открыл три магазина возле учебных заведений. В это время ему пришлось выдержать два крупных сражения с конкурентами, которые чуть было не привели к краху. Это вселило в него стойкость перед натиском невзгод. Угроза банкротства маячила перед ним и в 1966, когда один из непорядочных партнеров обанкротился и оставил Тому кучу чеков. Одиннадцать часов Том пытался совладать с ситуацией, пока не нашелся человек, который за него поручился.

Первый франчайзинговый магазин Монаген открыл в апреле 1967 года. Катастрофический пожар 1968 года практически полностью уничтожил магазин и положил начало полосе кризисов, следовавших один за другим. Менее сильный человек наверняка бы отступился. Монаген в 1969 году начал все сначала и, получив кредит, расширил сеть до 32 магазинов, которые были лишь первым этапом в задуманной км многоуровневой франчайзинговой программе. Расширение фирмы не сделало его банкротом. Он остался почти без средств и выдержал более ста судебных разбирательств с 1500 кредиторов, ссудивших ему 1,5 млн. дол. Монаген никогда не терял чувство юмора и комментировал свое положение так: «Я стал миллионером наизнанку». Этот этап он называл «периодом катастроф». Причины своих неудач он видел в недостатке опыта управления франчайзинговой сетью и магазинами.

Администрирование, финансирование, бюджетирование и организационная работа были его слабыми сторонами и к концу восемнадцатого месяца работы Том оказался с долгом в 1.5 млн. дол. Эти просчеты фактически стоили ему контроля над «Домино». I мая 1970 года банк, который финансировал «Домино», взял компанию под свой контроль; Том остался президентом, но не имел властных полномочий. Его же отстранили совсем, потому что это был единственный человек, готовый работать по пятнадцать часов в день семь дней в неделю, получая за это 200 дол. в неделю. К тому же, компания еще не была технически завершена, и вряд ли бы какой-нибудь другой руководитель пожелал за нее отвечать.

22 марта 1971 года банк решил, что у «Домино» нет будущего; это означало, что фирма будет подвергнута процедуре банкротства. Монагену предложили вернуть его пай в капитале фирмы в обмен на владение магазинами «Домино». Но он поступил в высшей степени порядочно, дав обещание погасить все долги перед кредиторами, независимо от того, сколько времени это займет. Он нашел верный выход: собрал все чеки и амортизировал их в течение нескольких лет, выплачивая 2 процента в месяц по чекам, номиналом свыше 1000 дол. и 4 процента по чекам, номиналом до 1000 дол. Он аккуратно оплатил каждый чек каждому кредитору. Это длилось до 10 сентября 1977 года; через девять долгих лет он рассчитался с последним кредитором. Надо отдать дань этическим принципам Тома Монагена.

В 1975 году Амстар «Домино Шугар» (Сахар Домино) возбудил дело, предъявляя права на использование торговой марки «Домино» и выиграл его. И вновь «Пиццу Домино» ожидало сомнительное будущее. Но Монаген был истинным борцом. Он подал апелляцию, и 10 апреля 1980 г., после пяти лет борьбы, Федеральный суд отменил первоначальное решение. Это событие знаменует начало восхождения «Домино» на рынке пиццы.

Монаген считает, что ему удалось добиться успеха благодаря предпринимательскому духу и идеализму. Во многом ему помогли вера (он ежедневно посещал мессы) и Золотое Правило. Журнал «Пипл» счел его приверженность к регулярным физическим тренировкам странностью. Монагена очень удивил подобный вывод. Он говорил, что прибегает к тренировкам для того, чтобы упорядочить свою жизнь. Это заявление приоткрывает нам внутренний мир этого неутомимо движущегося вперед человека, который, соблюдая здоровый образ жизни в течение рабочей недели, по выходным задавал себе огромные физические нагрузки. Программа, по которой Монаген тренировался, также отражает его стремление во всем добиваться высот. Монаген разработал программу, органично сочетавшую нагрузку на все группы мышц и неотступно следовал ей:

Шесть дней в неделю я в течение сорока пяти минут занимаюсь упражнениями на полу, включая 150 последовательных отжиманий, после чего пробегаю шесть и одну треть мили. Дважды в педелю я заканчиваю пробежки в спортивном центре нашего нового офиса «Домино Фармс» и занимаюсь там в течение часа. Помимо

этого я занимаюсь на тренажере (Наутилус) — утяжеляю вес и бегу, включая машину на такую скорость, какую могу перенести. А тренер помогает мне разработать каждую группу мышц до изнурения. (Монаген, 1986 г.)

Это не обычная прогулка по парку, которую проделывают другие руководители. Свою одержимость он объяснил словами: «Я не люблю посредственности». И подтвердил это как своим отношением к спорту, так и ежедневной работой. Работая в «Пицца Тайгер», он определил себе три выходных в году — День Благодарения, Рождество и Пасха — и следовал этому двадцать лет. Первые десять лет он работал по семь дней в неделю с 10.00 до 4.00 следующего утра. Он делал это за 125 дол. в неделю и за мечту. К 1970 он поднял себе зарплату до 200 дол. в неделю.

Индивидуальные черты характера

Монаген — интроверт, мотивируемый внутренне. Он обладает темпераментом Прометея при использовании интуитивного, правостороннего мышления для оценки существующих перспектив. Психологи говорили, что его мышление образно качественное, а не количественное. Он «сначала прыгает, а потом смотрит». Это подтверждают практически все его деловые решения и проделки на самолете. Он вырабатывает решения путем рационального или логического мышления, не доверяя чувствам. Он предпочитает открытый внешнему миру способ принятия решений и позволяет событиям идти своим чередом, чтобы в конечном итоге поймать свой шанс. Друг Монагена Юджин Поуэр (основатель «Юниверсити Микрофильм Интернейшинл») говорил ему:

Я наблюдал за тобой на совещаниях совета директоров, Том, и пришел к выводу, что мыслишь ты интуитивно. Ты не идешь шаг за шагом путем логического построения

фактов, ты одним скачком преодолеваешь расстояние между проблемой и ее решением. (Монаген, 1986 г.)

Монаген описывает себя в первые годы существования «Домино»: «Я был робкий, но самоуверенности мне было не занимать». Во время помолвки он сказал своей жене: «Я собираюсь стать миллионером годам так к тридцати», — и сделал это. Дэвис Хэнкс, дизайнер, который сейчас работает с Монагеном, говорил: «Он хотел, чтобы все происходило быстро. Он всегда смотрел в будущее, всегда мечтал». Хэнке говорил также, что Монаген «возмещает свое отрочество, в котором был лишен игрушек», делая невероятные приобретения («ДжейКыо», июль 1989 г.). Помимо «Детройт Тайгерс» — стоимостью около 53 млн. — у него было три самолета, пять лодок, остров, два дома и 250 классических моделей автомобилей. Одна из машин, «бугатти роял» 1931 года, стоила 8.5 млн. дол. Вдобавок к этому он вложил 30 млн. дол. в артефакты Френка Ллойда Райта. Сейчас Монаген больше внимания уделяет духовной жизни и постепенно избавляется от большинства этих игрушек для взрослых.

Склонность к риску

Том Монаген воплощает то же отношение к риску, что и большинство великих инноваторов. Он бросается в неизвестность со страстью бывалого моряка, не задумываясь о последствиях. Возьмите, к примеру, события конца 70-х, когда он, не желая больше терять время в разъездах между своими магазинами, приобрел самолет «сессна 172», чтобы иметь возможность оперативно контролировать своих франчайзеров, и начал брать уроки пилотирования.

Окончив обучение, начинающий пилот решил совершить полет из Детройта в Вермонт через горный массив Аппалачи. Он счел, что не нуждается в плане полета, и вся его навигационная стратегия основывалась на обыкновенной дорожной карте, которую он купил на местной заправочной станции по пути в аэропорт. Том решил, что сможет следовать вдоль дороги, если заблудится (пойти на такое может только невероятный оптимист или бредовый идиот). В районе Буффало погодные условия резко ухудшились и он оказался в весьма затруднительном положении при нулевой видимости. Он вышел в эфир с просьбой о помощи, и «диспетчер задохнулся от удивления». Служба контроля за воздушными трассами помогла Монагену совершить посадку при максимальной облачности на аварийной полосе. Монаген рассказывал: «Я подъехал и остановил самолет возле скорой и пожарной, которые ожидали меня, чтобы собрать по кусочкам». В Барликгтон он отправился на автобусе.

Во время путешествия в Индиану в апреле 1969 года Монаген приземлился на полностью обледеневшем самолете и ему пришлось прорубить себе выход наружу. Но настоящей игрой со смертью был случай, произошедший летом, во время его перелета в Понтиак, штат Мичиган, когда тучи буквально сомкнулись перед ним. Его описания этого происшествия:

Я потерял контроль над самолетом. Он вдруг вошел в штопор. Я со всей силой налег на контрольный рычаг, но не мог сдвинуть его с места. Вспаханные поля надвигались на меня, и я понял, что мне ничего не остается, кроме как молиться. Я заставил себя успокоится, закрыл глаза, и сложил руки под подбородком... «Господи, пожалуйста, помоги мне»-. Верчение прекратилось и, внезапно самолет вновь стал набирать высоту. (Монаген, 1986 г.).

Инструктор доказывал Монагену, что он использовал правильную тактику, чтобы выровнять само-

лет. Но его невозможно было переубедить. Глубоко религиозный Монаген до сих пор верит во вмешательство высших сил.

Успех в конкурентной борьбе

Монаген создал самую крупную в мире фирму по доставке пиццы на дом, основанную на принципах простоты и эффективности. Он сделал ставку не на сэндвичи или какой-либо другой продукт, что очень устроило бы управляющих его магазинов, оградив их от трудностей, связанных с необходимостью готовить лучшую пиццу, да к тому же в максимально короткий срок. Пицца на вынос была его бизнесом и полноправно принадлежала ему, начиная с первых контуров идеи. Его стратегия сработала, и статистика 1989 года показала, что отделения «Домино» производят более половины всей пиццы в Америке. Именно абсолютная гарантия доставки в течение тридцати минут вывела его в лидеры рынка. В начале 80-х у Мо-нагена было пятьсот магазинов, а концу десятилетия уже более пяти тысяч. Новаторский дух сделал его «королем пиццы», доставляемой на дом.

Неукротимый Том Монаген уцелел и выиграл войны за пиццу. Его компания сейчас главенствует на американском рынке пиццы с доставкой на дом и постоянно расширяет свое присутствие на большинстве международных рынков. В 1993 году фирма «Домино» имела уже более 6000 магазинов, и ее совокупный годовой доход составил более трех млрд. дол. В 1989 году Монаген решил было продать «Домино» и посвятить остаток жизни филантропии и лени. Но фирма не поддержала этого решения и в середине 1991 года он объявил в средствах массовой информации, что возобновляет «войны за пиццу».

В 1984 году Том Монаген реализовал свою детскую мечту и приобрел «Детройт Тайгерс» (Тигры

Детройта) за 53 млн. дол. Ему были присвоены шесть почетных докторских степеней и титул «Предприниматель года — 1984» (Гарвардская Школа Бизнеса). Б том же году он получил самую почетную награду — Награду Горацио Альджер, которая дается личностям, воплощающим собой истинный предпринимательский дух. Монаген был достоин сравнения с Горацио Альджером и получил награду за свое упорство и взлет к вершинам американского бизнеса. Тогда же он был удостоен награды «Наполеон Хил». Бесхитростный подход Тома Монагена к бизнесу доказал, что ключ к успеху — это максимальная преданность делу. Он шел верным путем, ставя себе все новые цели и стремясь во всем достичь совершенства.

Том Монаген — прекрасный пример для любого, кто пытается создать новый бизнес или перенести иностранный опыт на национальную почву. В своем ответе на письмо автора он написал, что «творческая способность воспитывается через огромные потрясения».

Каждый человек креативен. И поэтому необходимо самовыражаться в действиях и мыслях. Мне кажется, что отсутствие формального образования явилось одним из решающих факторов в создании «Пиццы Домино» и в процессе введения многих инноваций, ставших ключевыми инструментами деятельности в сфере производства пиццы.

Монаген считает, что официальное образование несущественно для достижения больших успехов в бизнесе. Это убеждение распространено даже среди самых образованных предпринимателей. Монаген писал: «Формальное образование, безусловно, не является существенным, а порой даже препятствует созиданию».

Основная черта характера: Страстно любит соревноваться

Девизы: «Я по натуре оптимист», «Тело — это храм души» «Я не люблю посредственности», «Я стараюсь не допустить развращения властью».

Прозвище: «Тигр Пиццы» Название фирмы: «Пицца Домино» Расположение: Анн Арбор, Мичиган

Первая инновация/Дата: Первая «Только-на-вынос» национальная сеть пиццерий, 1960

Продукт: Гарантия доставки па дом горячей пиццы в течение 30 минут.

Начальные инвестиции: 900 дол. для открытия первого магазина

Следующая инновация/Дата: Изобретение коробок для пиццы, печей и вентиляторов с подогревом

Положение в семье: Первый сын, брат моложе на два года

Тип Личности: Иитровертный, интуитивно мыслящий, эмпатичный (ИНМЭ)

Занятия родителей: Отец — водитель грузовика; умер, когда Тому было 4 года, мать — медсестра

Информация о детстве: Воспитательные дома, приюты для сирот, семинария. Беден и одинок. Любитель чтения, мечтатель. Ужасные отношения с матерью.

Социально-экономический статус семьи: Бедная. Низший слой среднего класса

Официальное образование: Диплом об окончании средней школы, один семестр колледжа.

Возраст, когда участвовал в первом рискованном деловом предприятии: «Ныостенд» — подростком разносил газеты

Хобби/Спорт: Марафонец, пилот, игрок в рэкетболл, одержим хорошей физической формой, «Тигры Детройта», гонки «Индикар», 3 самолета, 5 лодок, Коллекция Фрэнка Ллойда Райта

Религия: ежедневно посещает католические мессы

Организационно-правовая форма предприятия: Частная — 97 процентов акций принадлежит Монагену

Результаты Большого Начинания: Январь 1993; 6000 магазинов, ежедневный выпуск — 500000 единиц пиццы. Самая крупная сеть магазинов, торгующих пиццей па вынос

Доходы фирмы: 3 млрд. дол. в 1993 году Состояние: Миллиардер, поданным «Форчун», 1990

Возраст, когда стал миллионером: 39 лет — 1976 год, когда распространившийся в обществе ленивый образ жизни и мода на футбольные вечеринки создали спрос на пиццу с доставкой

Герои: Фрэнк Ллойд Райт, Р.Т. Барнум, Рэй Крок, Кнут Рокни и Дева Мария

Награды: Предприниматель года и Награда Горацио Альдже-ра в 1984 году. Шесть почетных докторских степеней.

Глава 9
Нолан Бушнель -самоуверенный

В статье о предпринимательстве, недавно помешенной в «Уолл-стрит Джорнал», было сде лано следующее заключение: «Все преуспевшие предприниматели обладают невероятной самоуверен ностыо». Деннис Вэйтли в «Психологии победы» говорит: «У победителей сильно развита вера в себя и свои достоинства». «Маккинси и К°» в 1983 году проводила исследования личностей предпринимателей и установила: «Личностное излучение громадно, поразительная уверенность в себе. Максвелл Уолтс в «Психокибернетике» писал: «Наиболее важное открытие нашего века в области психологии — это постижение сути самосознания... поведения, личные качества и достижения напрямую зависят от самосознания». Воплощением высокого самосознания и уверенности может служить Нолан Бушнель, прославившийся созданием «Понг».

Креативные личности и инноваторы верят, Они верят в себя и в свои решения, и предают забвению тех, кто не разделяет их точки зрения. Они демонстрируют такую уверенность в своих идеях, что страх перед поражением, преследующий других людей, отступает. Ярким представителем этого типа является Нолан, обладающий просто пугающей самоуверенностью. «Форчун» нашел определение его уверенности — «эгоистический шарм». Билл Лир в этом похож на него. Вот что писал о Лире журнал «Флайннг»: «Самоуверенность — это была, пожалуй, его основная черта». Уверенность Тома Монагена была легендарной. «Плейбой» описывает Акио Мориту, владельца «Сони», как обладателя «беспечной самоуверенности, заставлявшей думать, что этот человек знает, где располагаются рычаги мира и как ими управлять». Об этом хорошо сказал Шекспир: «Верь в свою правоту — и с такой же уверенностью, как в том, что ночь следует за днем. Я утверждаю, что никто не сможет тебя обмануть». Креативные личности попинают это лучше всех.

Альфред Адлер писал: «Мнение человека о себе и о мире определяет все его психологические процессы» (1918). Опыт победителей подтверждает эту теорию абсолютной зависимости жизненного успеха от психологической самооценки. Когда победители совершают ошибки, они подвергают себя позитивной критике — «в следующий раз будет лучше», в то время как неудачники имеют тенденцию заниматься самобичеванием и уходить в негатив. Фактически, нет особой разницы между ведущими предпринимателями и выдающимися спортсменами. Разделить людей можно только на «победителей», которые задаются вопросом, «что я должен сделатт, чтобы победить», и на «неудачников», которые думают «как бы не проиграть». Уоррен Беннис, педагог-писатель, подробно изучал феномен лидеров и пришел к выводу: «Лидеры самодостаточны, самоуверенны и воистину харизматичны... Пример этих лидеров свидетельствует не просто о необходимости, но об исключительной важности самоуверенности».

В своей иерархии качеств, необходимых для самореализации, Маслоу ставит самоуважение на. второе место по значимости. Исследования, про водимые, в последнее время, все больше и больше склоняются к признанию того, что низкое самоуважение является основной причиной дисфункциональных проблем у детей и взрослых. Повышение самоуважения является для них единственным средством побороть свои невзгоды. Это то, что помогает инноваторам не сбиться с пути и то, что Уэбстер называет «убежденностью, решимостью, определенностью и самоуверенностью». Маслоу определил это как престиж и силу личности. Эйнштейн провалился на вступительных экзаменах в колледж, но был скорее готов переписать учебники, чем усомниться в себе. Говард Хед не мог кататься на лыжах и играть в теннис, по видел причину не в отсутствии способностей, а в несовершенстве снаряжения, и изменил его. Лир и Буш-нель пережили такой круговорот взлетов и падений, как никто другой, и всегда лишь самоуважение позволяло им преодолеть все невзгоды. Позитивная самооценка — это основа креативного успеха. Деннис Уэйтли утверждает: «Самые преуспевшие люди верят в свою самоценность... Возможно, больше чем любое другое качество, здоровая самоуверенность открывает путь к большим достижениям и счастью».

Портрет личности, обладающей высокой креативностью, состоит из самоуважения, гибкости, согласия с собой, отрицания социальных рамок и чужих мнений и сильной мотивации к достижениям.

Дональд Маккиннон, Институт оценки и исследования личности

Отец индустрии видеоигр

«Король Понг» — такое прозвище дали Нолану средства массовой информации Силиконовой долины. Это прозвище связано с тем, что Нолан был страстным, игроком и признанным королем игр. Во время игры он проявлял запальчивость и увлеченность ребенка.

«Понг» стала детищем его страстного желания создать игровой автомат с массово-популярной игрой. Нолан прибег к названию «Понг», поскольку именно такой звук издавала видео-ракетка при ударе по видео-мячу. Это название также содержало намек на то, что правила игры строились по принципу пинг-понга. Прозвище «Король Понг» также отдает дань Нолану, как признанному основателю индустрии видеоигр в Америке.

Нолан — настоящий свободолюбивый весельчак, который частенько «забывал» путь домой, если у него хорошо шла игра или на пути ему встречалась дружелюбная леди. Он обладал игривым и фривольным темпераментом подростка и, казалось, что только маскируется под бородатого, внушительного (6 футов 4 дюйма) мужчину средних лет. Ничем не отличавшаяся от детской любовь Нолана к играм и мальчишеский дух были его проводниками на пути к созданию индустрии видеоигр. Это было его любимым делом (в соответствии с описанием Горацио Альджера). Без позитивной самоуверенности Нолан никогда бы не смог привлечь верных последователей, при помощи которых впоследствии осуществил свои инновационные идеи.

«Понг» была второй попыткой Нолана выйти на рынок видеоигр. Первой была игра под названием «Компьютерный космос», которая с треском провалилась из-за сложности и дороговизны. К игре прилагалась инструкция, слишком сложная для среднего игрока видеосалона. В «Понг» он предусмотрел простоту, делавшую ее понятной даже новичку. Выпущенная в 1972 году, она стала хитом 1973 и 1974 годов. «Понг» изменила мир видеоигр во многих направлениях. Она изменила стандарты игровых автоматов, упрочила место, отведенное видеоиграм в обществе, и привлекла множество потребителей. Она стала пионером массового рынка видеоигр. «Понг» изменила сущность видсосалонных игр, домашних телевизионных (картриджных), компьютерных (ПК) игр, и появившихся недавно игр для взрослых («Звездные войны»), в которые играют Пентагон и НАСА.

«Понг» не был первой компьютерной видеоигрой. Все началось с домашней телевизионной игры «Одиссея Магнавокс». Но тем не менее именно «Понг» стал первой видеоигрой массового выпуска. Она произвела настоящую революцию и фактически основала новую индустрию. «Понг» также первой среди видеоигр получила признание опытных игроков и компьютерных знатоков.

Инновационная технология

Вездесущие автоматы типа «пинболл» доминировали в индустрии игровых автоматов в начале 70-х. Это были большие электромеханические машины, технологически негибкие, требовавшие интенсивного обслуживания и оснащенные несовершенной системой передачи изображения. Электромеханические фирмы-производители, будучи заинтересованы в сохранении своих позиций в этом виде промышленности, отказывались применять технологии, рожденные вне их недр. Этот близорукий образ мышления промышленных лидеров дал шанс новым фирмам, которые видели возможности недавно возникших новых технологий, основанных на использовании микросхем.

Фирмы Силиконовой долины были сведущи и понимали удобства новой технологии, основанной на интегральных микросхемах. Это позволило им стать первопроходцами в создании электронных видеоигр. По такому же сценарию развивались события и в других отраслях, специалисты которых были поражены мощностью интегральных микросхем и возможностями для увеличения объема памяти. Производства калькуляторов, электронных часов и телефонов прошли через те же метаморфозы, что и индустрия игр в середине 1970-х. В 1971 году «Интел» изобрела микропроцессор. Это событие случайно совпало с начинаниями «Атари», и технологический прорыв в электронике явился катализатором развития индустрии игр.

Видеоигра стала пасынком появившейся технологии игральных микросхем, которая давала возможность помещать все больший и больший объем памяти на небольших носителях, называемых микросхемами, которые в свою очередь становились все миниатюрнее. Революция в микрокосме микрокомпьютерных технологий стала движущей силой в развитии видеоигр, карманных калькуляторов, электронных часов, персональных компьютеров и электронных телефонов. Все эти продукты были созданы в середине 70-х, став побочными продуктами новой технологии. Те фирмы, которые не смогли приспособиться к миру электроники, не выжили. Бушнель был дитя технологии, и поэтому он стал отцом промышленности видеоигр.

Бушнель и «Атари» фактически создали три сегмента рынка видеоигр. Первый принадлежал «Понг» — игре для видеосалонов, которая вышла на рынок в 1972 году. Второй, домашняя телеверсия «Понг», предназначена для домашних телевизоров. В 1974 году эта игра продавалась только имевшей эксклюзивные права фирмой «Сирз». Третий сегмент занимала загружающаяся при помощи картриджа игровая система. Этот принцип позволял потребителям менять игры и обмениваться ими, и имел что-то общее с придуманной в свое время идеей менять лезвие вместо бритвы. Видео-компьютерная система стала стандартом промышленности и доминировала на рынке домашних телевизионных игр с 1977 по 1983 год. Она была предшественницей нынешних игр «Нинтендо», сделавших игровые картриджи обязательным предметом в списках рождественских подарков для детей.

Близорукость специалистов

Сначала в 1972 году Нолан предполагал продать идею игры «Понг» фирме «Бэлли Мидуэй». Первоначально он видел свою роль в качестве проектировщика видеоигр и намеревался продавать лицензии на их производство таким крупным производителям как «Бэлли». Так начиналась «Атари». Отправляясь в Чикаго, чтобы продемонстрировать «Понг» исполнительным руководителям «Бэлли», Нолан был уверен, что они увидят потенциал «Понг» и купят лицензию. Но он получил такую же поддержку, какую оказал Стиву Джобсу и его «Эппл Компьютеру» всего лишь четыре года спустя. Специалисты отвергли его предложение, сделав безнадежный вывод: «Кто будет стоять перед телеэкраном и играть в игру, которая не предполагает никаких физических воздействий как "пинбол"?» Но это не обескуражило Бушнеля. Он надел свой свертехкологичный плащ, прилетел домой в Лос-Гейтос и разместил «Понг» в одиноко стоящем баре «Энди Кэш» в Саннивелли (Солнечной долине). Он хотел показать миру, на что годится его игра.

Революция «Понг»

Устанавливая игру в «Энди Кэпс», Нолан относился к этому как к испытанию привлекательности «Понг» для молодежи. Он хотел доказать, что она вызовет не меньший интерес, чем громоздкие игровые автоматы. В случае успеха игра должна была принести сумму, необходимую для оплаты дистрибъ-ютерских капиталовложений в течение двенадцати — шестнадцати недель. Это означало, что «Понг» должна была зарабатывать по 40-50 дол. в неделю. Это позволило бы ей соперничать со старыми игровыми автоматами. Владелец «Энди Кэпс» позвонил ему через два дня и сказал: «Убери отсюда эту чертову игру. Она не работает и расстраивает моих клиентов».

Нолан вооружился различными микросхемами и тестерами, необходимыми приборами для того, чтобы починить игру, но не нашел никакой неисправности. В последнюю очередь он решил проверить механизм приема и хранения монет. Когда он открыл ящик с монетами, четвертаки разлетелись в разные стороны — всего их было 1200 штук. «Понг» сломался потому, что пользовался успехом. Емкость для денег была рассчитана максимум на 300 монет в четверть доллара, что считалось неслыханным сбором и не удавалось еще ни одной игре. Энтузиазму

Нолана не было предела. Опыт, поставленный в «Энди Кэпс», превзошел все его ожидания и заставил его забыть о лицензировании и немедленно добиваться эксклюзивных прав на производство.

Компания Хиппи

Вначале «Атари» представляла собой финансовый кошмар. Нехватка финансовых ресурсов сопровождалась еще большей нехваткой производственного оборудования и опыта управления. Нолан нанимал на производственные линии байкеров, хиппи, отщепенцев и хулиганов, обладавших хотя бы минимальной квалификацией. Пройти через производственную зону было все равно, что преодолеть уровень игры «Звездные войны». Обычным нарядом были узкие футболки и сандалии. От длинноволосых, небрежно одетых рабочих шел запах, напоминавший завод по переработке удобрений. Настроение было развязным и сумасшедшим. Вечеринки с пивом стали регулярными, и начало сборки какой-либо новой детали служило достаточным поводом, чтобы прекратить работу на день.

Дух, царивший в «Атари», был под стать куражливому темпераменту Нолана. Однажды, когда элегантно одетые покупатели изъявили желание осмотреть завод, Бушнель заставил своих пестрых служащих спрятаться в больших упаковочных картонных коробках и не показываться до окончания экскурсии. В Силиконовой долине «Атари» заработала репутацию «долины чудес». Эта репутация была такой же прочной, как и гештальт-психоделика, которая в те дни распространилась всего лишь в пятидесяти милях к северу, в Сан-Франциско. Однако, спрос на «Понг» был настолько высок, что «Атари» преодолела и некомпетентность, и неопытность, и недостаток финансов. Она была одной из очень малого числа компаний Силиконовой долины, набиравших обороты в эти мрачные дни 1973 и 1974. Она росла очень быстро, спасаясь от банкротства только благодаря энтузиазму. Бушнель ввел двенадцати-шестнадцати часовой рабочий день и практически не платил зарплату.

Первую салонную версию «Понг» «Атари» выпустила в ноябре 1972 года и в 1973 году получила прибыль в размере 3,2 млн. дол. В 1974 году было продано восемь тысяч экземпляров по цене 1200 дол., доход составил 9,6 млн. дол. Лучшие на тот момент салонные игры приносили по 45 — 60 дол. в неделю. А средний доход «Понг» составлял около 200 дол. в неделю. Это было революционное изменение в застойной индустрии игровых автоматов.

Видеоигры стали пользоваться успехом и привлекли множество конкурентов, новых распространителей и новых игроков. В силу популярности эти игры можно было найти в университетских городках, аэропортах и других местах, и их судьба была так не похожа на судьбу старых игровых автоматов, которые одиноко стояли в пустых залах. Конкуренты размножались быстрее, чем игры, и чрезвычайно способствовали расширению нового рынка. Интересно, что «Мидуэй Бэлли» все-таки лицензировала «Понг» и фактически выпустила за 1973—74 гг. больше игр, чем «Атари».

«Атари» выступила с обоймой новых игр: «Супер Понг», «Гранд Трэк» (Великий путь), «Квадра Понг», «Спэйс Рейс» (Космические гонки) и «Тач ми» (Дотронься до меня). Через некоторое время последовали «Брикаут» (Вспышка), «Спринт-2», «Найт Драйвер» (Ночной ездок), «Леманс» и «Гранд Прикс». Бум видеоигр все нарастал и достиг апогея в 1979 году. Это был год, когда на рынке появились «Спейс Энвейдерс» (Космические захватчики). Выбор времени был безупречный. Фильм «Звездные войны» был на вершине популярности, и «Космические захватчики» стали самой массовой игрой в истории. И потрясли мир видеоигр больше, чем любая другая игра со времен «Понг». «Атари» продавала ее в разных вариантах: на картриджах, непосредственно как видеоигру и как игру для досуга.

Видеоигры стали любимым времяпрепровождением в большинстве американских семей. Отцы и дети вместе играли в видеосалонах и гостиницах. Месторасположение игр выбиралось с учетом того, чтобы они были доступны для разных групп игроков — бизнесменов, семей, учеников колледжей. Новые высокотехнологичные, сложные игры способствовали как интеллектуальному, так и физическому развитию. Исследователи доказали, что у игроков улучшается координация движений. Времена безлюдных игровых салонов канули в лету. Микропроцессорная технология изменила образ игровых автоматов и расширила рынки за счет вовлечения студентов (университетские игровые центры) и семей (игровые залы в традиционных местах семейного отдыха, например, в пиццериях).

Ежегодный доход «Атари» перевалил миллиардный рубеж в 1981 году. К десятилетнему юбилею в 1982 году «Атари» отпраздновала достижение двухмиллиардного уровня дохода, став лидером среди быстрорастущих компаний. «Атари» держала 80 процентов рынка и снабжала играми 17 процентов американских семей. В 1981 году, когда увлечение видеоиграми достигло своего апогея, годовой доход видеопромышленности составлял б млрд. дол., что более чем в два раза превышало кассовые сборы голливудских фильмов. Это вдвое больше годового дохода всех вместе взятых казино Лас-Вегаса, в три раза больше доходов от телевизионных демонстраций и сборов от продажи билетов на матчи профессионального баскетбола, бейсбола и футбола, в четыре раза больше доходов от концертных выступлений и выпускаемых дисков рок-звезд. Семьдесят пять тысяч человеко-лет было проведено за видеоиграми в один лишь этот год. Мечта Бушнеля впитала психологию поколения и сделала игру удовольствием.

Личная история

Как Возняк, Джобс, Морита и Гейтс, Бушнель был дитя микропроцессорной технологии. Он родился в 1943 году в Клиарфилде, Юта, и вырос в семье мормонов, глубоко почитавших европейскую трудовую этику. Его отец был каменщиком, имел свое дело, был беззаветно предан работе, воспитал в Нолане такое же отношение к труду. Его девиз был: «Много работай и многого сможешь добиться». Но-лан хорошо усвоил этот урок. Он был большим любителем паять, и в десять лет смастерил примитивный радиоприемник. Он чинил телевизоры, радиоприемники, стиральные машины и подрабатывал в разных местах во время учебы в школе. После того как однажды он проиграл в покер деньги, предназначенные для платы за обучение в колледже, ему пришлось устроиться на работу в «Лэгун Эмюземент Парк» (Лагуна Развлечений). Нолан работал зазывалой, угадывал вес, играл в питч с молочными бутылками. Этот опыт воспитал в нем

страстную увлеченность играми, а также помог понять образ мышления, желания и мотивацию игроков. Трудно переоценить влияние, которое оказал этот ранний опыт на его дальнейшие успехи в популяризации компьютерных игр.

Во время учебы в университете Нолан работал управляющим сектора игр в парке «Лагуна Развлечений». По его собственным словам, он был бедным студентом. В это время к Бушнелю приклеилось прозвище «янки-игрок», преследовавшее его и тогда, когда он повзрослел. Без сомнения, игры должны были стать его дорогой к успеху. Они же стали ахиллесовой пятой его образования, так же как и для Акио Мориты, создателя «Сони». Каждую свободную минуту от работы в парке, он проводил за играми. Игры были повинны в том, что Нолан получил самые низкие баллы в дипломе об окончании факультета электроники университета Юты (1968 г.). После неудачной попытки получить работу у Диснея, он устроился инженером — проектировщиком в «Ампекс», расположенный в Маунтейн Вью, штат Калифорния, — в сердце Силиконовой долины.

Бизнес и личное выживание

Первой игрой Нолана была «Компьютер Спейс» (Компьютерный Космос), которую он сделал, работая инженером-проектировщиком в «Ампекс». Но это была коммерческая неудача. Он сделал вывод, что эта игра была слишком сложной и мир ждет простую игру, не требующую инструкций. Те игры, в которые он и его друзья играли на системных вычислительных машинах, были доступны инженерам, но не массовому потребителю. Проанализировав проблему, он решил: «Я должен создать такую игру, правила которой будут понятны любому; нечто настолько простое, что любой пьяный в баре сможет в нее играть». «Понг» соответствовала этому критерию.

К этому времени Нолан перешел в «Наттинг Ассошиэйтс», Маунтейн Вью. Когда концепция «Понг» окончательно сформировалась, он ушел и оттуда и совместно с Тедом Дебни, бывшим инженером «Ампекс», организовал «Атари» и занялся проектированием видеоигр. Тогда же он предлагал игру «Бэйли Мидуэй», Чикаго. Но они не заинтересовались и не поверили, что у нее есть рыночный потенциал. Их стихией были игровые автоматы старого образца с ракетками, корзинками, соленоидами, реле и механическим табло. Их не впечатляла игра, не имевшая движущихся частей и не вписывавшаяся в их представление о потребительском рынке.

И тогда Бушнель и Дэбни внесли по 250 дол. и начали производство «Понг». Единственным их капиталом были мозги. Несгибаемый Бушнель начал свой путь, взяв кредит и закупив детали. Он умудрился заключить пару контрактов и добился от «Велс Фарго Банк» открытия кредитной линии на сумму 50000 дол. На этих капиталовложениях и строилась «Атари» до тех пор, пока в 1975 г. капиталист Дон Валентино, организовав консорциум инвесторов, вложил в нее 600000 дол. До этого времени «Атари» выживала только благодаря находчивости ее создателей.

В 70-х годах в индустрии салонных игр доминировали автоматы с игрой в шары. Эти электромеханические устройства, срабатывавшие при опускании монеты, не претерпевали никаких изменений многие годы. Высокотехнологичные видеоустройства Бушнеля несли интеллектуальную нагрузку и были ориентированы на игроков разных поколений.

Все было новым: и технология, и сама игра, и игроки, и места, отведенные для игр. Эти новые электронные игры были побочным продуктом микропроцессорной революции, которая создала прецедент для возникновения видеоигр и видеосалонной промышленности.

Бушнель, несомненно, был истинным инноватором, самоцелью которого было созидать, изобретать, и вносить изменения в жизнь; как только его идея получила признание, он взялся за создание следующего крупного новшества. Уже два года он вынашивал в голове новый проект — домашнюю версию игры «Понг», вторую рыночную инновацию, которая способствовала внедрению игры непосредственно в дома американцев. Игра заполонила экраны домашних телевизоров. В 1975 году «Сирс», получив эксклюзивные права на рынке, продала 150000 экземпляров домашней версии. В это время изобретательный ум Нолана уже придумал новую, загружающуюся при помощи картриджа игру — Видеокомпьютерную систему (ВКС), представленную в 1977 году.

ВКС стала пробным шаром нового типа игр, позволившим оценить его соответствие требованиям посетителей видеосалонов. Она была предвестником популярных видеосалонных игр «ПэкМэн» и «Космические захватчики», которые выпускались одновременно и для домашнего видео и для салонов. Она же открыла путь массовому производству таких игр, как теннис, автогонки, звездные войны и многих других. Возник новый сегмент рынка: в конце 70-х —начале 80-х были проданы сотни миллионов картриджей. Это чудо маркетинга и 200 млн. инвестированных средств превратили «Атари» в предприятие с доходом в 2 млрд. дол.

Бушнель продает свою мечту

«Атари» расширялась быстрее, чем это позволяли ее финансы. Однажды встала острая необходимость крупных вливаний капитала для того, чтобы продолжать внедрение новаторских разработок Бушне-ля. В 1976 году «Атари» занималась производством видеоигр, бытовой электроники, имела виды на выпуск персональных компьютеров. Гибкий ум Бушнеля искал наиболее приемлемый источник дополнительного финансирования, и в итоге Нолан решил не акционировать компанию, а продать ее.

Сначала выбор Бушнеля пал на «Дисней», его любимую компанию. Но они не заинтересовались. Следующей была «Эм-Си-Ай», которая также отклонила предложение. «Уорнер Коммюникейшнс» в то время была достаточно состоятельной компанией, проводившей агрессивную политику на рынке. Но их даже не было в списке потенциальных покупателей «Атари».

Нолан продал «Атари» «Уорнер Коммюникейшнс» в сентябре 1976 года за 28 млн. дол. и на условиях досрочной гарантии рабочих мест ему и ведущим специалистам. Частью сделки было дальнейшее инвестирование 100 млн. дол., для того чтобы изобретательный ум Бушнеля имел возможность творить дальше. К тому времени «Уорнер» уже приобрела «Мэд» и несколько других риск-ориентированных многопрофильных компаний, сделанных из того же теста, что и «Атари». Таким образом, «Уорен» не испугала репутация «Атари» как фирмы, на которой царит свободный дух. Продажа обогатила Нолана на 15 млн. дол. Первая игра «Понг» была создана менее чем четыре года назад. «Бэлли» не увидела перспектив инновационного изобретения видеоигр, и Нолан сделал все сам — вложил 250 дол. и преумножил их в шестьдесят тысяч раз, менее чем за четыре года! Такие награды ждут инноваторов, отважившихся на риск.

Вторая инновация Нолана— семейное развлечение

В 1979 году Нолан под давлением «Уорнер» подал в отставку и занял должность председателя «Пицца Тайм Фиате».

В 1977 году Бушнель профинансировал «Пицца Тайм» в сумме 500000 дол. За счет «Уорнер», поскольку «Уорнер» не желала самостоятельно заниматься реализацией еще одной причудливой идеи Нолана. Первый прототип этой фантастической идеи был сконструирован еще на «Атари» в 1977 году, но «Уорнер» считала, что у нее нет будущего.

«Пицца Тайм» росла быстрее, чем «Атари», и Нолан сделал на этой идее гораздо больше денег, чем в свое время в «Атари». «Пицца Тайм Фиате» представляли собой большие рестораны, в которых подавали пиццу и где имелся целый арсенал видеоигр, различных представлений с компьютерной мультипликацией, комнаты для компьютерных игр, детские игровые площадки, Меховая крыса на микрочипах и талисман Цыпленок Е. Сыр (Чак Е. Чиз). Этот костюмированный персонаж доставлял пиццу на именины и танцевал с детьми. Идея пользовалась незатухающим успехом в неосвоенном ранее сегменте рынка — семьях с маленькими детьми от трех до пятнадцати лет. Доходы составляли по 1,25 млн. дол. с каждого заведения ежегодно при 25 процентах налоговых отчислений.

В 70-х годах не было места, где бы мать, отец и дети могли бы играть, кушать и вместе развлекаться. Традиционные парки и зоопарки были сезонными и не всегда были рассчитаны на взрослых членов семьи.

К тому же, далеко не каждую неделю семья имела возможность отправиться туда. «Пицца Тайм Фиате» предлагали посетителям семейную атмосферу небольшого заведения, где можно было поесть и развлечься, потратив при этом лишь небольшую долю того, что стоило бы посещение парка. Эти магазины располагались внутри или рядом с торговыми центрами на каждом городском рынке в Соединенных Штатах.

Идея «Пицца Тайм» своим происхождением обязана необычайному успеху у видеозалов. Все началось в 1977 году с единственного магазина в Сен-Джоуз, а к 1983 году таких заведений было уже 250. Доходы выросли с нуля до 250 млн. дол. Доля Нолана в акционерном капитале в апреле 1981 года выражалась суммой 48 млн. дол. Он стал двухкратным победителем и любимцем Уолл-стрит. Однако это продолжалось недолго, до тех пор, пока изобретательный ум Нолана не увлекся новым долгосрочным проектом.

Доходы «Пицца Тайм Фиате» стали средством воплощения в жизнь его стремления к творчеству. Он был заражен заболеванием большинства креативных гениев, которые предпочитали творить, а не функционировать. Нолан организовал различные структурные подразделения в корпоративной структуре «Пицца Тайм», в рамках которых создавались игры («Сент», которая конкурировала с «Атари»), мультфильмы («Кадабраскоп», конкурировавший с «Дисней») и отрабатывалась новая концепция отдельных баров («Заппс» конкурировал с «Ти-Джи-Ай Фрайдиз»). Затем он стал воплощать идею миниатюрного парка развлечений. Все это было совершенствованием достижений «Пицца Тайм» и финансировалось из ее средств.

Поразительно, что одновременно с реорганизацией «Пицца Тайм Фиате», он создавал новые на-

правления бизнеса, учредив дочернюю компанию «Каталист» (Катализатор). Попытка создания вертикально интегрированного конгломерата была слишком обременительной для ресурсов «Пицца Тайм». Подразделения буквально поедали всю наличность и капитальные доходы от деятельности «Пицца Тайм», и в итоге фирма подпала под действие статьи 11 Кодекса, была объявлена банкротом и продана самому крупному конкуренту «Шоу Биз Пицца Даллас» — одному из первых франчайзеров «Пицца Тайм».

Характеристика личного поведения

Нолан Бушнель — единственный из наших героев, который имеет экстравертный, интуитивно-мыслящий, эмпатичный тип (ЭНМЭ). Согласно Керши (1984):

Личности, принадлежащие к типу ЭНМЭ, желают испытывать свою изобретательность в мире людей и вещей... поэтому образно подходят к социальным взаимоотношениям, психологии и технике. Они настороженно следят за проявлениями новых процессов и всегда чувствительны к новым возможностям.

Бушнель — типичный экстраверт, получающий большую часть энергии из окружающего мира. Он проводит инновации и принимает стратегические решения, безгранично доверяя своей интуиции. Но тактические решения являются рациональными и безличными. Бушнель действует открыто, спонтанно и в бизнесе, и в личной жизни. Упорядоченность — не его стезя.

Очень важная черта личности Нолана Бушнеля состоит в том, что «он никогда не позволяет, чтобы «пройденный путь» преграждал дорогу новому неизвестному пути и попыткам поиска новых инновационных возможностей» (Ландрам, 1976 г.).

Керши квалифицирует такое поведение как ключевую характеристику личности типа ЭНМЭ:

ЭНМЭ больше всех остальных типов сопротивляется традиционным способам действия. Для них характерно искать лучшие пути, их внимание всегда направлено на освоение новых проектов, новой деятельности, новых методов.

Керши также отмечает, что личности этого типа обладают даром убеждения. Нолан, как никто другой, соответствует этой характеристике, ведь в Силиконовой долине он прослыл настоящим «очаровашкой» и «продавцом-искусителем». Бушнель соответствует образу «нонконформиста, который предпочитает перехитрить систему и выиграть игру во что бы то ни стало». Иконоборческая натура Бушнеля ярко проявлялась в его отношении к счетчикам, начислявшим плату за стоянку автомобиля. В 1982 году, в Сан-Франциско, припарковав свой роллс-ройс, он сказал: «И не думай оплачивать по счетчику, Джен. Это стоянка для богатых». (Ланд-рам, 1983 г.). Еще один бушнелизм: «Давай не позволим правде преградить путь этому начинанию, Джен» (Ландрам, 1979 г.).

Бушнель был неисправимым оптимистом, что часто наносило ущерб его благополучию. Он настолько верил в свои новые начинания, что мог рискнуть всем ради воплощения своей мечты. Пример его позитивной близорукости — предпринятое в 1982 году производство домашних роботов, связанное с непомерным риском и стоившее ему 8 млн. дол. Это были его собственные средства. Он страстно верил, что пришла эра домашних роботов. Он убеждал репортеров, что скоро роботы заменят домашних собак и будут приносить своим хозяевам газеты — и свято верил в это сам. Когда встал вопрос о целесообразности домашних роботов, он ответил: «Наемные рабочие — это дорого, а роботам не нужно будет платить». В середине 1980-х проект был законсервирован, принеся убыток в 15 млн. дол.

Бушнель был одержимым игроком. Он мог держать пари на то, кто следующим войдет в дверь. Мог часами играть со своими друзьями в «Чак Е. Чиз», ставя по 100 дол. на игру. Он считал, что бизнес — это игра, и относиться к нему следует как к игре. Он не придавал значения наградам в игре и бизнесе, главным для Бушлеля было хорошо сыграть.

«Атари» своим названием также обязана его соревновательному духу и одержимости играми. Оно было взято из древней японской игры «Го» и означает: «Я атакую тебя», — что равносильно объявлению мата в шахматах. Это наглядно демонстрирует агрессивную, стремящуюся к состязанию натуру Бушнеля и его желание сделать игры центром своего мира.

Склонность к риску

Нолан Бушнель является одаренным игроком подобно Тернеру и большинству великих предпринимателей. У него дома есть специальная игровая комната, и, кроме того, различные игры практически в каждой комнате, а также кинотеатр, комната мороженого, теннисный корт, водяная горка, поле для игры в крокет, волейбольная площадка и плавательный бассейн. Такое множество игрушек для взрослых необходимо, чтобы удовлетворять его капризную детскую потребность в веселье и легкомыслии и для того чтобы развлекать его семерых детей.

«Каталист» (Катализатор) — инкубатор, где Бушнель «вынашивал» новые бизнес-идеи был образован в 1982 году. «Каталист» продемонстрировал его дальновидность и готовность рисковать лучше, чем

какое-либо другое из его предприятий. В некотором отношении они даже превосходили стремление Теда Тернера к риску и спекуляциям. Первую из своих идей он воплотил в фирме «Эндробот». Она занималась разработкой и производством домашних роботов. В течение трех лет в это предприятие было вложено 15 млн. дол. Вторая фирма — «Тимбер-теч» — создавала компьютеры для обучения маленьких детей. Следующая идея посетила Бушнеля во время его участия в регате «Транспак Рэйс» — из Лос-Анджелеса на Гавайи. Он при участии нескольких членов команды разработал спутниковую навигационную систему для автомобилей и коммерческих транспортных средств. И вновь Нолан организовал очередную компанию под названием «Этак», занимавшуюся доработкой и выпуском на рынок этого детища космической эры.

Нолан — вечный ребенок — создал компанию «Акслон» и посвятил ее деятельность высокотехнологичному бизнесу по производству игрушечных говорящих животных. Затем он образовал компанию по производству автоматов для розничной торговли, которые, по его предположениям, должны были стать отдельным видом торгового бизнеса, называемым Би-Видео. Создав фирму «Магнум-Микро-вэйв», он испытал себя в бизнесе коммерческой микроволновой связи. Затем Нолан и его жена Нэнси открыли ресторан «Лев и Компас» и клуб «Бар и гриль Заппа». В середине 80-х в полную силу развивалась концепция цветного изображения, что натолкнуло изобретательный мозг Нолана на создание нового цветного компьютера под названием «Ай-Эр-Оу». Этот компьютер мог просканировать цвет кожи и волос клиента и выдать персональную предпочтительную цветовую гамму. Компанию «Сент» Бушнель создал как производитель игр и конкурент «Атари» и другим компаниям этой отрасли.

Бушнель был председателем и основным инвестором большинства этих фирм, но не очень хорошо справлялся с этой задачей. Он привлек внешний капитал и неоднократно ставил «на кон» все свое состояние. Большинство этих предприятий были не в состоянии окупить инвестиции. Его способность генерировать новые идеи и всецело им отдаваться была подобна страстной увлеченности Билла Лира, а пренебрежение к угрозе потерпеть поражение очень напоминает тактику Теда Тернера.

К сорока годам Бушнель владел состоянием, в 80 млн. дол. и уже к сорока пяти потерял большую его часть в различных рискованных предприятиях. Он продолжал играть в эту игру с той же страстью, что и такие гении предпринимательства, как Лир, Делоран и Трамп. Нолан сделал состояние на играх и потерял его на играх. Игры стали его сущностью, равно как сущностью Трампа стала «сделка». Эти великие игроки оставили след благодаря твердой уверенности в том, что бизнес — игра, и они играли в нее так, будто имели денежную монополию.

Креативные гении делают ставку, основываясь на своей интуитивной вере и выигрывают по-крупному — но, если допускают ошибки, то и проигрывают по-крупному. Так было в 70-х, когда Нолан сильно недооценил потенциал рынка ПК. Стив Джобс в те бурные дни работал прямо и косвенно на Нолана. Таким образом, Бушнель был одним из первых, кому Джобс в 1975 году представил разработанный вместе с Возняком вариант персонального компьютера «Эппл 1». Нолан, человек, обладавший гениальным чутьем, сказал Джобсу, что не видит рыночных перспектив персонального компьютера. Это показательный факт, часто даже гениальные провидцы могут оказаться близорукими по отношению к чужой идее.

Успех самоуверенности

Нолан Бушнель — самоуверенный оптимист с высокой самооценкой. Он преодолевал все невзгоды и не позволял падениям и взлетам пошатнуть его цели. Игра в бизнес — это была игра его ума, а игры доставляли ему радость. Он играл в них бодро, с позитивным эмоциональным настроем. Защита не входила в его тактику. Он играл только в нападении.

Нолан — экстраверт с веселым нравом и изобретательным умом, неспособный подолгу зацикливаться на одном предмете. Его философия погони за новыми возможностями, в какой-то мере позволяет провести негативную аналогию между Ноланом и Винсентом Пейлом. Отчасти за его неустанностью и веселым духом скрывалось гиперактивное либидо. Как пример, можно привести случай, произошедший в 1976 году в Нью-Йорк Сити. В этот момент Бушнель как раз заключил с «Уорнер» договор о продаже «Атари» и получил задаток в виде чека на 1 млн. дол. в счет будущих 15 млн. дол. По своей неизменной привычке он провел большую часть ночи в увеселительных заведениях Нью-Йорка, положив глаз на одну из юристок «Уорнер». Во время этих ночных похождений, он потерял чек на миллион долларов. Его новый работодатель наверняка был бы в шоке, если бы председатель совета директоров их нового приобретения позвонил бы с просьбой приостановить действие чека в один миллион долларов. Но для Нолана чек был всего лишь малой толикой потерь, которые, как он считал, надо заплатить для того, чтобы сыграть «игру» хорошо. Жизнь всегда представлялась рогом изобилия самоуверенному отцу видеоигр.

На заре развития видеоигр традиционалисты пытались подорвать их репутацию, утверждая, что они вредят здоровью и благополучию детей. Местные и

федеральные власти начали запрещать их под разными предлогами. «Охота на ведьм», проходящая через всю историю человечества, от Галилея до Эйнштейна, в конце 70-х —начале 80-х коснулась и видеоигр. Говорили, что игры действуют как наркотики, являются виновниками узости кругозора, преступности и других примет времени, которые так пугали родителей. Но, по сообщениям «Ю. С. Ньюс и Уорлд Риппорт», находились люди, стремившиеся оправдать видеоигры. Психолог Патриция Грин-филд провела исследование их воздействия на игроков. Она заявила, что видеоигры развивают познавательные навыки, необходимые для обучения, решения проблем, творчества, а также для визуального и пространственного мышления. Она обнаружила повышение «интеллектуальных способностей у студентов, которые часто играют в видеоигры». «Попыолар Сайенс» (Популярная наука) поддержал ее, отметив: «Старые машины для обучения попахивают рутиной. Компьютерные игрушки развивают у пользователей навыки правильного мышления» (февраль 1990 года).

Короля Понга, иначе называемого «П. Т. Барнум Силиконовой долины» обвиняли в сверхоптимизме. Обвинение не беспочвенное. Признавалось также, что он мало интересовался и неквалифицированно подходил к оперативному каждодневному управлению компанией. Тем не менее Нолан был талантливым инноватором, который посредством непоколебимой самоуверенности и высокой сакоо-ценки изменил понятие об игре во всем мире. Мир, благодаря ему, стал более веселым. Его восхождение от нуля к 2 млрд. дол. было не слишком долгим, но это была очень интересная и веселая игра.

Основная черта характера: Самоуверенность — высокая степень самооценки

Девиз: «Инновации отбрасывают назад границы предшествующих достижений»

Название фирм: «Атари», «Пицца Тайм Фиете», «Экслоп» Место расположения: Саннивэлли, Калифорния Первая инновация: «Атари», 1972

Продукция: Видеоигры — для видеосалонов и для домашнего видео (на картриджах).

Начальные капиталовложения: 250 долларов личных сбережений и 250 долларов, полученных от раннего партнера по «Атари», Теда Дебни.

Вторая инновация/Дата: «Пицца Тайм Виете», 1977

Положение в семье: Единственный сын, родился вторым из четверых детей.

Тип личности: Экстравертпый, интуитивно мыслящий, эмпатичный (ЭНМЭ)

Занятия родителей: Отец — каменщик, имевший свое дело, мать домохозяйка.

Информация о детстве: В десять лет смастерил радиоприемник. В юности подрабатывал, продавая и ремонтируя радиоприемники и телевизоры. Работал во время учебы в колледже.

Социально-экономический статус семьи: Мормоны, с глубоким почитанием относившиеся к труду. Средний класс.

Формальное образование: Факультет электроники университета Юты (1968 год), закончил последним по успеваемости.

Возраст, в котором проявил первую деловую активность: Работал, когда учился в школе. «Атарн>> — в 29 лет (1972 год)

Хобби/Любимые занятия: Соревнования на яхтах (в двух регатах «Транснак» Лос Анджелес—Гавайи — показывал лучшее время, 1982), лыжи, теннис

Религия: Агностик, родился в семье мормонов

Информация о продаже фирм: Продал «Атари» «Уорпер» в 1976 году. Открытие «Пицца Тайм» в 1981

Результаты Великих Свершений: Продал 8000 игр «Попг», 1973; продал 100000 картриджпых игр для домашних телевизоров, 1975; в 1982 году «Пицца Тайм Фиете» разрослась до 250 магазинов, доходы составляли 250 млн. дол.

Доходы фирм: В 1981 «Атари» перешагнула рубеж в 1 млрд. дол., 1982 год — 2 млрд. дол.

Личное состояние: 80 млн. в середине 1980-х Возраст, когда стал миллионером: 32, 1975 г.

Герои: В бизнесе — Уолт Дисней; Интеллектуальные философы

Глава 10
Уильям Гейтс III — стремительный

Альфред Адлер сказал, что преуспевающих людей ведет по жизни стремление к превосходству. Билл Гейтс, признанный отец промышленности программного компьютерного обеспечения, является олицетворением адлеровского портрета преуспевающей личности. «Ю-Эс-Эй Тудей» пишет, что Гейтс — это человек, который «соревнуется даже в том, кто лучше устроит вечеринку», а в «делах проявляет себя как решительный, боевой и безжалостный». Журнал «Инк» описывает Гейтса как «беспокойный сгусток энергии». Даже сам Гейтс говорил, что они с Полом Алленом «буквально превращались в маньяков», садясь за свои терминалы. О начальном этапе существования «Майкрософт» он рассказывал: «Пол и я круглые сутки писали язык, называемый «Бейсик», и необходимый для того, чтобы создать программное обеспечение для «Альтаир». Пол Аллен говорил: «Мы как будто вернулись в прошлое (к школе), и программировали до 3 или 4 часов утра».

Начинающий с нуля капиталист и писатель Дэвид Сильвер сказал: «Предприниматели умеют использовать время с большей пользой, чем любая другая группа общества ... необычайно ценят время ... Они действуют быстро, вылетают самыми

ранними рейсами, избегают поедателей времени, говорят и ходят в быстром темпе». Яркий пример такого поведения продемонстрировал Тед Тернер, отказавшись летать в компании с людьми, имевшими багажные сумки. Он был уверен в том, что это бесполезная трата времени. Билл Гейтс еще более рьяно экономил время. Обычно он ел на своем рабочем месте, либо в ресторанчиках «Фаст-Фуд». Он никогда не ел дома, потому что не хотел терять время на приготовление пищи. Он до сих пор не женат и встречается только с женщинами, которые также увлечены программированием и компьютерами. Для него время — это ценность, которую можно расходовать только на работу и игру, странная болезнь для тридцатипятилетнего мужчины, имеющего состояние 7,4 млрд. дол.

Исследователь креативных личностей Дэвид Маклелланд говорит: «Достижение — это стремление сделать что-то более совершенным, более эффективным, затрачивая при этом меньше усилий». Обширные исследования творческой личности, проведенные Рое (1972), выявили следующее: «Стремление неустанно работать, пожалуй, является наиболее общей характеристикой креативности... судя по опыту передовых личностей». Журнал «Венчур» («Рискованное предприятие») (1989) считает «всепоглощающее стремление к успеху» наиболее важной чертой личности предпринимателя. Примером такого всепоглощающего стремления к успеху, или адлеровского «стремления к превосходству», может служить случай, когда Гейтс решил обогнать «Ай-Би-Эм» — создателя DOS. Он позвонил матери и предупредил, что не будет навещать ее в течение шести месяцев, потому что будет работать «по двадцать четыре часа в сутки ради того, чтобы положить «Ай-Би-Эм» на лопатки». Он это сделал, а остальное — уже история.

По мнению Скотта Оки, старшего вице-президента «Майкрософт», напряжение и целеустремленность Гейтса легендарны и заразительны. Он говорил, что влияние Гейтса распространялось на всех. «У нас царит маниакальная страсть к работе ... Каждый чувствует себя причастным к великому делу». «Инк» (1991) писал, что Гейтс «предприниматель, безжалостный в конкуренции». Журнал «Форчун» в 1990 писал: «Гейтс настолько напряжен, что практически постоянно подергивается во время беседы». Подруга Гейтса называет его человеком, «постоянно идущим по краю». О нем говорят, что он «питается победами» и использует свою «силу воли», чтобы сокрушать противников, но не так как известные промышленники XIX века Рокфеллер, Карнеги и Меллоун.

Лучший комплимент Биллу сделали его конкуренты, заявив средствам массовой информации (1991): «Нам бы очень хотелось, чтобы Билл женился и завел нескольких детей. Мы бы очень хотели увидеть, как он будет становиться мягче». «Лос-Анджелес Таймс» брала интервью у конкурентов «Майкрософт» — их слова: «Билл Гейтс — сверхманьяк. Он хочет одержать победу во всем, что бы ни делал». «Форбс» пишет, что Гейтс занимается «бичеванием» своих конкурентов, что объясняется его стремлением установить полную монополию «Майкрософт» в промышленности программных продуктов.

Целеустремленное поведение Билла Гейтса, относящееся к типу «А», можно найти у большинства великих лидеров и инноваторов, включая и героев нашей книги. Они заражены «болезнью спешки», нетерпимы к инертным служащим, к глупости и некомпетентности в работе. Стремление к превосходству и совершенству порождает в них интеллектуальную самонадеянность. Их страсть к работе преступает любые рациональные общественные нормы, по она же является одним из факторов успеха. Стремительный темперамент заставляет их торопиться в работе, игре и в жизни. Вот как они понимают отдых — почитать «Экономист» во время просмотра новостей, или ознакомиться с информацией о конкурентах во время ланча, посетить Акрополь с книгой по археологии. Билл Гейтс полностью воплощает эту ролевую модель.

Цель гения приковывает его внимание и упорядочивает его идеалы. Фактически его концентрация на деятельности... выливается в одержимость. В этот процесс вовлекается не только разум и воля, но и весь организм — мускулы, кровь, нервы, железы. Эта сумасшедшая страсть или страстное помешательство объясняет, почему психопатические личности, в большинстве своем, обладают даром творить новое, и при этом продукты их творчества оказываются совершенно нормальными.

Жак Барзан «Парадоксы творчества» (1989)

Инновация в сфере программного обеспечения

Билл Гейтс войдет в историю как самый молодой миллиардер, достигший этого самостоятельно (в начале 1992 года на фондовой бирже его состояние оценивали в 7,4 млрд. дол.) И как сказал Дэвид Буннель, издатель журнала «Пи-Си Уорлд» («Мир ПК»): «Когда история микрокомпьютерной индустрии будет написана, Билл Гейтс займет в ней место как парень, который написал первую успешную программу для массового пользования». «Ю.С. Ныос и Уорлд Риппорт» («Новости США и мировой обзор») (февраль 1993) характеризовал Гейтса, как «Рокфеллера наших дней».

Как ему это удалось? Прежде всего он стал специалистом по микропроцессорному программированию на «Бейсике», еще учась в школе. Он и его школьный приятель Пол Аллен написали первую операционную систему для компьютера «Альтаир 8080», будучи еще подростками. К тому времени, когда «Ай-Би-Эм» решила вступить на рынок ПК (июль 1980), Гейтс завоевал репутацию одного из ведущих специалистов по микропроцессорному программированию в США. Эта репутация послужила ему пропуском в «Ай-Би-Эм», которая в октябре 1980 года заключила с «Майкрософт» контракт на проектирование операционной системы MS-DOS. Это событие совпало с двадцатипятилетием Гейтса и стало уникальным прецедентом для фирмы, принадлежащей к разряду «Биг Блю» («Биг Блю» в Америке называют группу нескольких самых крупных промышленных гигантов), которая обычно предпочитала не иметь дела с плохо финансируемыми небольшими фирмами, представлявшими в их понимании группу хакеров. Это событие предопределило превращение Гейтса четыре года спустя в «мальчика-миллиардера».

Гейтс создал MS-DOS — промышленный стандарт операционной системы для ПК (1993 год 90 процентов компьютеров в мире использовали MS-DOS) — для «Ай-Би-Эм», и догадался зарезервировать авторские права, чтобы иметь возможность продать ее кому-нибудь из конкурентов «Ай-Би-Эм». Это была не просто удача. Это следствие гениальности Гейтса. «Ай-Би-Эм» была не уверена, что сможет догнать «Эппл» и была рада позволить копирование, поскольку вступила в труд1гую битву за верховенство в промышленности. Она ничего не подозревала о чудовищно-огромном пиратском рынке, который только и ждал, чтобы ему предоставили возможность копирования любой машины «Ай-Би-Эм». История показала, что именно «клоны» (дубликаты) выдвинули Гейтса и «Майкрософт» в лидеры промышленности, и позволили устранить «Ай-Би-Эм» как до минирующую силу на мировом рынке компьютеров.

Гейтс образовал «Майкрософт» в 1975 году в Альбукерке, Нью-Мексико, как раз тогда, когда стояла задача написать программное обеспечение на «Бейсике» для «Альтаира». «Альтаир» появился на рынке в 1977 году и исчез в 1979. Пол Аллен присоединился к «Майкрософт», и фирма была перенесена в их родной город Бельвью, Вашингтон. Они продолжали распространять программы на «Бейсике» на все крепнувшем рынке персональных компьютеров. Гейтс добился стабилизации положения «Майкрософт», продав «Эппл» в 1977 году лицензионные программы «Эппл» для компьютера «Эттл-2», К 1980 году они написали программы для «Коммодор», «Рэйдио Шэк» и «Эппл». Сотрудничество с этими фирмами создало им репутацию «гуру» операционных систем для персональных компьютеров, достаточную для того, чтобы перед ними открылись двери «Ай-Би-Эм». Эта репутация, вкупе с надменным отношением к «Ай-Би-Эм» фирмы «Диджитал Ресерч», создателя операционной системы СРМ.

и главного конкурента «Майкрософт» на начальном этапе, сослужили службу состоявшейся в сентябре 1990 года судьбоносной встрече Гейтса с «Биг Блю».

«Майкрософт» занимает доминирующее положение в мире, как в производстве операционных систем, так и в прикладном программировании. Ее MS-DOS действует в системе ПК стандарта «Ай-Би-Эм» и совместимого с «Ай-Би-Эм», типа «Компаг» и других дубликатов (клонов). Ее программа Excel работает в «Макинтош» и в ПК Windows 3.0 и 3.1 — достойные соперники системе «Макинтош» для ПК. Выпуск в 1990 году Windows 3.0 имел феноменальный успех. В первый же год «Майкрософт» выпустила три миллиона экземпляров, в то время как «Ай-Би-Эм» — только 300000 своей системы OS/2 — конкурента Windows. В 1991 году «Майкрософт» держала 40 процентов мирового рынка программных продуктов для ПК, a MS-DOS была инсталлирована более чем в 100 млн. компьютеров. С 1993 года «Майкрософт» ежемесячно выпускала миллион копий Windows.

В настоящее время объем продаж продуктов «Майкрософт» достигает 3 млрд. дол. (1993). Мечта Билла Гейтса о том, чтобы ПК был на каждом рабочем месте и в каждом доме, близка к осуществлению. Учитывая современные темпы роста, можно с уверенностью сказать, что к концу тысячелетия компьютеры проникнут в каждый уголок Америки. На вопрос журнала «Инк» о будущем персональных компьютеров, Гейтс предсказал: «В конечном итоге, ПК станет окном ко всему, что интересует людей, — и ко всему, что мы должны знать».

Если Билл Гейтс верит в осуществление этой мечты, то это обязательно произойдет благодаря его проницательности, энергии и стремлению идти вперед.

Личная история

Уильям Гейтс родился 28 октября 1955 года. Он был первенцем и единственным сыном в семье известного юриста из Сиэтла. Его мать также занимала видное положение в обществе. У него было две младших сестры. Среднее образование получил в частных школах. Родители ожидали, что он пойдет по стопам отца и поступит в Гарвардскую школу права. Однако к седьмому классу Билл увлекся компьютерами и мечтал стать профессором математики. Когда Билл и его школьный товарищ Пол Аллен учились в средних классах, Клуб матерей Лейксайдской школы собрал деньги на приобретение вычислительной машины для школьников. Это изменило жизнь Билла. Он и Аллен настолько увлеклись процессом программирования, что могли сбежать из гимнастического зала, чтобы поиграть с компьютером. По словам Аллена, они засиживались в школе до 4 утра, составляя программы, и проводили у компьютера все выходные.

В одиннадцать лет Гейтс страстно желал выиграть поездку в ресторан «Сиэтл Спэйс Нидл», которая была призом в организованном местным пастором конкурсе. Для этого надо было выучить «Нагорную проповедь», которая включала в себя три главы Евангелия от Матфея. Согласно биографам Уоллэйсу и Эриксону, Гейтс изложил проповедь безупречно. Позже он скажет: «Я могу сделать все, к чему приложу свой интеллект». По словам Энн Стефенс, учительницы из средней школы, Гейтс однажды дословно воспроизвел трехстраничный монолог из пьесы Джеймса Фарбера, пробежав его глазами один раз.

Гейтс и Аллен вошли в мир предпринимательства в пятнадцать лет. Они написали программу для регулирования уличного движения и образовали компанию по ее распространению. Она назвалась «Трэф-О-Дэйта». Их судьба сложилась так, что они заработали на этом проекте 20000 дол. и больше не пошли в среднюю школу. К семнадцати годам Гейтс уже имел репутацию и получил предложение по написанию программного пакета по распределению энергии Бонневильской плотины. За годовую работу над этим проектом Гейтс получил 30000 дол. Это был его первый и последний доход в качестве наемного работника. Предприимчивый молодой Гейтс сделал эту работу и заключил соглашение со школой, что она зачтет ее вместо большинства курсовых работ, предусмотренных для ученика выпускного класса. В семнадцать лет Гейтс поступил на подготовительный курс в Гарвард, намереваясь дальше либо пойти по стопам отца, либо стать профессором математики. По его словам, он присутствовал там телом, но не душой. Большую часть своего пребывания в Гарварде он играл в пинбол, бридж и покер. Он вспоминает, что два раза попал в «яблочко», когда сдавал экономический тест, даже не посещая классные занятия, а подготовившись самостоятельно.

Пол Аллен неожиданно получил работу в «Ханивел» в Бостоне, и они вместе с Биллом продолжили ночные бдения над составлением программ. В Гарварде Гейтс заработал репутацию покерного наркомана и чудака, помешанного на технике. Стив Боллмер, его друг и нынешний старший вице-президент «Майкрософт», вспоминает, что в течение двух лет пребывания Гейтса в Гарварде он никогда не тратил время на то, чтобы накрыть покрывалом свою постель (Ребелло, Ю-Эс-Эй Худей, 16 января 1991 года). Боллмер также говорил, что Гейтс был: «в какой-то мере, покерным наркоманом (он мог всю ночь напролет играть в карты) ... Мы знали его как сумасшедшего парня из Сиэтла, в комнате которого царил беспорядок».

Гарвард был временной остановкой для стремительного Гейтса. Появившаяся в 1975 году в «Попью-лар Электронике» («Популярная электроника») передовица, посвященная созданному «Эм-Ай-Тн-Эс» компьютеру «Альтаир», привлекла их внимание. Гейтс и Аллен связались с «Эм-Ай-Ти-Эс» и предложили написать программу на «Бейсике» для нового любительского компьютера. Работая по восемнадцать часов в сутки в лаборатории Гарварда они сделали программу, которую Аллен повез в Альбу-керк. Девятнадцатилетний Гейтс взял академический отпуск в Гарварде и тоже отправился в Альбукерк, где снял комнату в мотеле через дорогу от «Эм-Ай-Ти-Эс». Он писал программы и находил время, чтобы работать над организацией «Майкрософт», через которую собирался строить отношения с «Эм-Ай-Ти-Эс». Они с Алленом занимали одну комнату на двоих, при этом Гейтс писал программы, а Аллен выполнял для «Эм-Ай-Ти-Эс» другую работу. По словам Гейтса, они с Алленом работали день и ночь над созданием этих первых программ на «Бейсике».

Опыт, полученный в Альбукерке, оказался очень важным для их дальнейшей работы с «Эппл», «Ай-Би-Эм», «Коммодор» и другими фирмами. Операционные системы, созданные «Майкрософт», стали в конце 1970-х годов абсолютными лидерами компьютерных технологий. Журнал «Байт» писал, что сотрудничество Гейтс/Аллен — «Эм-Ай-Ти-Эс» станет

легендой компьютерной промышленности, когда по этому предмету будут написаны исторические книги.

Бизнес и личное выживание

Первые шаги «Майкрософт» были полны опасности и неопределенности. Когда Гейтс и Аллен переехали в Альбукерк и начали работать для «Эм-Ай-Ти-Эс», они связали свою судьбу с начинающей компанией, которая могла разориться, что и случилось через несколько лет. Гейтс бросил учебу и посвятил свое будущее программной индустрии. После того, как «Эм-Ай-Ти-Эс» обанкротилась, они переместили свою едва сформировавшуюся фирму в Сиэтл и наладили отношения с несколькими другими начинающими фирмами, изготовляя для них программы на «Бейсике». В конце 1970-х произошел обвал банкротств этих начинающих фирм. «Майкрософт» не могла найти реальной опоры на рынке до 1977 года, когда заключила контракт с «Эппл» на изготовление программного обеспечения для «Эппл-2».

Гейтс и Аллен были очень инициативными предпринимателями. Они создали лицензионные программы для многих фирм, пробившихся на рынок в конце 1970-х-начале 1980-х годов, и занимавшихся выпуском новых домашних компьютеров. К июлю 1980 года, когда «Ай-Би-Эм», наконец, решила, что ей пора выйти на компьютерный рынок, «Коммодор», «Рэйдио Шек» и «Эппл» уже использовали операционные системы, созданные «Майкрософт». История ныне ведущих персональных компьютеров «Ай-Би-Эм» началась в августе 1981 года.

Гейтс убедил «Ай-Би-Эм» позволить ему написать программное обеспечение для ПК, созданном на основе нового шестнадцатибитного микропроцессора Intel 8088. В процессе этой работы он выработал конфигурацию системы, которую использовал и в следующих поколениях компьютеров. «Ай-Би-Эм» изменила свои проекты и дала согласие на использование предложенной Гейтсом MPU-логики. В сентябре 1980 года она заключила с «Майкрософт» развернутый контракт. Этому контракту предначертано было изменить историю индустрии персональных компьютеров. Оба, «Ай-Би-Эм» и «Майкрософт», оказались в выигрыше. Спорный вопрос, кто же выиграл больше. Главный конкурент Гейтса — «Диджитал Рисерч» — изменили направление бизнеса и больше не участвовали в соревновании. Гейтс получил самый выгодный контракт в истории компьютеров. Разработанная «Ай-Би-Эм» программа не имела даже малейшего спроса и, таким образом, «Майкрософт» со своей MS-DOS, была единственной.

Гейтс сохранил право продавать MS-DOS другим пользователям, включая конкурентов «Ай-Би-Эм». «Биг Блю» не видела в этом риска и фактически способствовала этому, поскольку была убеждена, что серьезную угрозу для нее представляет только «Эппл». «Ай-Би-Эм» была самоуверенна и не принимала во внимание мелкие фирмы, которые могли купить операционную систему у «Майкрософт». Но эта стратегия вывела «Ай-Би-Эм» на рынок ПК, где она и доминировала до конца восьмидесятых. Она сделала Аллена и Гейтса миллиардерами. Отец Гейтса должен был гордиться этой гениальной предприимчивостью, которая превратилась в невероятный успех. Такой контракт был первым для «Ай-Би-Эм», так как она никогда не доверяла создание операционной системы для своих

ключевых продуктов другой фирме. Этот шаг произвел настоящий шок в промышленности, особенно если учесть, что ранее «Эпил» объявила свои программные продукты индивидуальной собственностью. MS-DOS, этот плод гения, удачи и тяжелой работы Гейтса, принес «Майкрософт» миллиарды долларов.

Расследование, предпринятое в 1991 году Федеральной Торговой Комиссией по торговле и продолжающееся до сих пор, может закончиться разделом «Майкрософт» на два подразделения, одно из которых будет производить операционные системы, а другое — прикладные программы. Монопольное положение, которое занимала «Майкрософт» в 1980-х испугало и промышленность, и правительство. Конкуренты «Майкрософт» видят в ее разделе открывающуюся возможность более эффективной конкуренции и приветствуют помощь правительства, что в общем-то противоестественно для предпринимательства.

«Майкрософт», безусловно, доминирует в промышленности — ей принадлежит 44 процента прибылей всего рынка программных продуктов. Это мешает росту их ближайших конкурентов. Размеры «Майкрософт» в два раза превышают размеры «Лотус» и «Борланд» вместе взятых. «Майкрософт» даже больше, чем любая из самых крупных фирм, занимающихся программированием больших электронно-вычислительных машин. Митч Кэпор, создатель «Лотус», уступает рынок программных продуктов «Майкрософт». В 1991 году он сказал репортерам: «Революция закончена. Билл Гейтс победил. Нынешняя промышленность программного обеспечения — это Царство Мертвых».

Журнал «Пипл» считает Гейтса воплощением истинного предпринимателя-инноватора. Он говорит: «Гейтс в сфере программирования значит столько же, сколько Эдисон в отношении к электрической лампочке: отчасти инноватор, отчасти предприниматель, отчасти торговец, но неизменно гений». «Плейбой», ко всем дифирамбам Гейтсу, в 1991 году прибавил историю, в которой «Майкрософт» упоминается как спаситель индустрии программирования. «Роль DOS как унифицированного компонента большинства ПК, помогла укрепить позиции США в качестве эпицентра мировой программной индустрии».

«Форбс» в апреле 1991 года поместил фотографию Гейтса на обложке и задал вопрос: «Может ли кто-нибудь остановить его?» В этом содержалось некое пророчество — вскоре несколько самых рьяных конкурентов объединили свои усилия для того, чтобы сбросить «Майкрософт» с рельс. Вскоре после появления статьи «Ай-Би-Эм» и «Эппл» — два злейших соперника в 1980-х — подключились к этой кампании, которая является, пожалуй, самой решительной попыткой остановить Билла Гейтса — из всех когда-либо предпринимавшихся.

Характеристика поведения

Билл Гейтс — настоящий трудоголик. Сам Гейтс говорит, что порой он действительно засиживается за работой до 4 утра, но в общем средства массовой информации преувеличивают это. Пытаясь доказать, что его труд — это обычная ежедневная рутинная работа, Гейтс описывал свой обычный день Дэвиду Ренсину из журнала «Плейбой»: «Я в основном работаю до полуночи с перерывом на обед в компании кого-нибудь из сотрудников. Затем я отправляюсь домой и где-то около часу читаю книги или журнал «Экономист». В офис я обычно возвращаюсь к девяти часам следующего дня». Вот так относится к работе человек, обладающий состоянием более тридцати миллиардов, которое он не сможет потратить, даже если очень постарается. В 1993 году он продолжал работать по тринадцать часов шесть дней в неделю.

То, как Гейтс приуменьшал и небрежно описывал свои рабочие привычки, напоминает рассказ Тома Монагена о том, что ежедневные (шесть дней в неделю) трехчасовые тренировки в любую погоду — это всего лишь стремление жить по режиму. Оба, Монаген и Гейтс, действовали так, будто их образ жизни абсолютно естественен, и искренне верили, что пресса придает слишком большое значение их «одержимости» и «неустанности». Отличие целеустремленных новаторов, подобных этим двоим, состоит в том, что они считают свое поведение нормой, в то время как среднему служащему или руководителю, наделенному значительно меньшей стремительностью, оно представляется крайностью и даже сверх эксцентричной странностью.

Журналы «Уолл-стрит» и «Инк» назвали Гейтса «чудаком». Его молодость, стиль одежды, высокий рост, нестандартное поведение, раннее интеллектуальное развитие и самоуглубленность дали средствам массовой информации повод назвать его настоящим чудаком, который произрос на ниве высоких технологий. Однако Гейтс обладает очень высокой харизмой. Даже во времена, когда оборот «Майкрософт» приближался к нулю, рабочие преданно следовали за ним. Согласно «Бернштейн Рисерч», «Майкрософт» является, пожалуй, самой прогрессивной компанией из ныне работающих в сфере технологий (1993). Высокомерная интеллектуальная нетерпимость к служащим добавляет таинственности ее имиджу. Бурную славу Гейтсу принесла «огненная почта», посредством которой работников наказывали и запугивали. Служащие говорили: «Председатель Билл может быть не в духе». Такой стиль, отношение к работе и постоянное стремление к совершенству были основополагающими факторами его успеха, хотя и не всегда добавляли популярности его личности.

Согласно типологии личности Карла Юнга, Гейтс относится к интуитивно мыслящему типу. Он интроверт и ярко выраженный «оценивающий» (закрытый). Обладает темпераментом Прометея, что универсально для предпринимателей-инноваторов. Билл «живет на краю» и все его действия определяются неординарным интеллектуальным развитием и стремлением к рискованной конкуренции. Работа — его идол. Имеет высокий IQ и мыслит математически, рационально. Его интеллект наделен исключительной способностью анализировать и решать проблемы. Пол Маритц, один из программистов «Майкрософт», говорил: «Просто Билл умнее всех». Скотт Оки, старший вице-президент «Майкрософт», утверждает, что Билл обладает «совокупным интеллектом восьмидесятилетнего человека и гормональным обменом подростка». Доказательством его уникальных способностей является полученная им в седьмом классе высочайшая оценка (800 балов) по математическому тесту.

Гейтс страстный любитель соревнований, который жертвовал своими личными удовольствиями и возможностями ради достижения более высоких целей. Он никогда не работает ради денег. Его раздражали аналитики Уолл-стрит, долгое время преследовавшие его с намерением провести оценку потенциала потерь при помощи пробы FTS. Гейтс утверждал, что купит тот же гамбургер или ту же пиццу, даже если потеряет миллион или два и не сможет контролировать цену, следовательно, подобный анализ не представляет интереса. Он говорил, что увлечен непосредственно работой, что никак не умещалось в сознании аналитиков. Если президент «Лотус» имеет возможность контролировать цену акций компании, почему он этого не делает? Гейтс на это сказал: «Они пытаются контролировать, но их цена на акции низкая, а я этого не делаю, и у меня она высокая». Это ли не проницательность?

Гейтс, как и Тед Тернер, Артур Джонс, Соичиро Хонда, Стив Джобс и другие, не стремился создать модный гардероб и часто носил разорванную одежду. Одежда для него должна была быть лишь функциональной, равно как и деньги. Билл старается выглядеть обычным парнем и стиль одежды находится в самом конце списка его приоритетов. Гейтса критиковали за нетерпимость к служащим, уступающих ему по интеллектуальным способностям. Такая же черта присуща Хонде, Прайсу и Джонсу. Гейтс, однако, очень восприимчив к критике и говорит, что чувствует, что с годами становится лучше.

Гейтс подобен другим креативным гениям, которые буквально сливаются со своей работой и изобретениями; самовыражение становится их страстью. Эта стремительная страсть определяет как достигнутый ими успех, так и их принадлежность к личностному типу «А», а также образ жизни, имеющий больше лишений в сравнении с обычной семейной жизнью. Именно поэтому Гейтс обедает, в основном либо на своем рабочем месте, либо в ресторанчиках «Фаст-Фуд» («Быстрая пища»). Он фактически никогда не ест дома.

Гейтс отказывается летать первым классом (а-ля Тед Тернер). Субботние вечера проводит за изучением лекций по физике, записанных на видео. Капиталистка из Силиконовой долины Энн Винблад, часто сопровождавшая его на отдыхе и на различных корпоративных событиях, говорит: «Он любиг все время ходить по краю». В 1990 году в журнале «Инк» появилась статья, озаглавленная «Триумф Чудака». Она описывала Гейтса как: «беспокойный сгусток кинетической энергии ... Под мальчишеской манерой поведения скрывается безжалостно конкурирующий предприниматель ... Кроме того, он может быть упрям и интеллектуально высокомерен, быстро теряя терпение с теми, кто не способен понять все нюансы компьютерной технологии, его внутреннее упорство вознесло его на небывалые высоты» (Стивенс, 1990).

Гейтс обладает неисчерпаемой энергией и работает как вечный двигатель. Его друг по Сиэтлу, Верн Реберн, описывал конкурентную натуру Гейтса, называя ее движущей силой его бизнеса: «Билл был одержим конкуренцией. У гонщиков есть определение: «красный туман». Они накручивают себя до такой степени, что их глаза наливаются кровью. Биллу знаком «красный туман» (Ю-Эс-Эй Тудей, 16 января, 1991).

Кэтрин Дункан, профессиональный психолог, дала характеристику личности Билла Гейтса для журнала «Ю-Эс-Эй Тудей» в январе 1991 года: «Гейтс еще в детстве чувствовал, что обыденность — не его стезя и всегда выбирал непроторенные пути ... У него неограниченные возможности в мире. Но, как факел, он горит сильно и жарко и не нуждается в горючем».

Принятие рискованных решений

Билл Гейтс — самоуверенный, зараженный духом соревнования, обязанный всем приобретенным только себе, инноватор, обладающий набором экстраординарных талантов. Его доминирующее положение в отрасли настолько ярко выражено, что комментируя его, «Форбс» в апреле 1991 года писал: «Буквально бичуя своих конкурентов, «Майкрософт», похоже, вскоре приблизится к монополии в индустрии программных продуктов».

Яркое свидетельство конкурентной натуры Гейтса — его боязнь быть побежденным, которая движет его к сверхдостижениям, хотя он и без того является одним из самых богатых людей в мире. В 1990 году в одном из интервью он сказал:

Я боюсь потерпеть поражение. Это совершенно точно. Каждый день, когда я прихожу в этот офис, я спрашиваю себя: Мы все еще хорошо работаем? Опередил ли кто-нибудь нас? Действительно ли тот или иной продукт принимается хорошо? Что мы можем сделать еще для его усовершенствования? (Стивене, 1990).

Странные слова для самого богатого человека в мире. Он по-прежнему любит быстрые машины и быстрые лодки. Сам имеет два автомобиля «порше» и две лодки. В Гарварде он был наркоманом покера и ставил до 2000 дол. на игру. Ему все еще нравится бросать вызовы и риск не удерживает его. Он тщательно просчитывает риск, но все еще способен выпускать новые продукты, как в те времена, когда его фирма еще представляла собой боровшегося за существование рискового новичка.

Успех «Типа А»

К 1990 году «Майкрософт» выпустила более 50 миллионов экземпляров MS-DOS. К 1993 году она снабжала своим продуктом более 90 процентов пользователей компьютеров. Что же такое знал Билл Гейтс, чего не знала «Ай-Би-Эм»? «Ай-Би-Эм» была лидирующей компьютерной компанией. Она поглотила такие конгломераты, как «Джи-И», «Хани-велл», «Эр-Си-Эй», «Филко/Форд», «Эн-Си-Ар» и многие другие. Почему же «Интел» не увидела эту возможность и не воспользовалась ею? Они изобрели микропроцессор, сердце и душу микрокомпьютеров, и имели отлаженную систему и все необходимые ресурсы. Билл Гейтс оказался в нужном месте, в нужное время и имел необходимый талант. Он вступил в соперничество с гигантами и победил, а «Ай-Би-Эм» столкнулась с тем, что ей приходится играть в догонялки с мальчишкой, которому она помогла войти в мир программных продуктов. По существу, в январе 1993 года рыночная стоимость «Майкрософт» составляла 27,1 млрд. дол., а доход «Ай-Би-Эм» 27,7 млрд. дол. — ребенок оттолкнул своего отца и занял его господствующее место в компьютерной промышленности.

Гейтс не имел какого-то особенного дара, который позволил ему монополизировать промышленность. Он был умен, трудолюбив и чрезвычайно своевремен. Билл отмечал, что отчасти ему помог случай, но всегда добавлял, что ничего не было бы без упорной, кропотливой работы. У него было чутье, дух новатора и способность идти на риск, которые чужды образу мышления, основанному на самосохранении, и которое преобладает на крупных корпоративных предприятиях, таких как «Ай-Би-Эм»

и «Интел». Да, безусловно, Гейтс оказался в нужном месте, в нужное время, но, кроме этого, он правильно понимал нужды промышленности. Он распорядился представившимися ему возможностями самым лучшим образом. Никто в компьютерной промышленности не сделал таких денег, как Гейтс, и, по иронии судьбы, никто не был так мало ими озабочен. Этот компьютерный чудак нажал на пусковую кнопку и запустил маховик борьбы с легионерами Айви, которая продолжается и по сей день.

«Форчун» в середине 1990-х признал, что возникновение чуда «Майкрософт», — это заслуга Гейтса. Они писали: «Присущие «Майкрософт» ясное видение цели, конкурентноспособность, стойкость и уверенность в своих технологиях, передались ей от Гейтса».

Сконцентрированность и стремительность Билла Гейтса — это та энергия, которая двигала «Майкрософт» и позволила Америке получить контроль в индустрии программных продуктов для ПК. Успех «Майкрософт» очень взволновал конкурентов, и те уже готовы были признать себя побежденными. Они с тревогой ждут решения Федеральной комиссии по торговле, надеясь, что смогут извлечь некоторую выгоду из неприятностей «Майкрософт».

Если победы в конкуренции считать показателем успеха, то история Билла Гейтса является выдающейся историей новаторского успеха в компьютерной промышленности. Прозвище «Nerd» («Чудак») ему дали средства массовой информации. Его нежелание соответствовать их представлениям о корпоративном руководителе вызвало у них неосознанное стремление представить его в качестве модерниста. Он смутил аналитиков Уолл-стрит своей искренней незаинтересованностью ценой акций «Майкрософт».

Если бы они только могли понять, что принадлежи Гейтс к тем руководителям, которых очень занимает цена акций, «Майкрософт» никогда не была бы эффективной. Их ролевая модель корпоративного руководителя, сделанная с Братьев Брукс, не допускает того момента, что успех достигается путем инноваций. Основной вклад в этот успех состоит в том, что две тысячи служащих «Майкрософт» владеют акциями на общую стоимость миллион дола-ров. Это составляет 18 процентов работников компании.

«Уолл-стрит Джорнал» (1991) назвал Гейтса «единственной, самой влиятельной фигурой в компьютерной промышленности». Полученный «Майкрософт» в 1993 году доход от продаж, составивший 1,3 млрд. дол., дал ей такой огромный экономический приоритет в программном бизнесе, что комиссия задумалась о ее разделении, как это произошло с «Рокфеллер» и «Стандарт Ойл» » начале века. Успех порождает страх в посредственных умах и бюрократических организациях. Всемогущество Билла Гейтса в программной промышленности воскресило все ту же паранойю, и правительство вынуждено было вмешаться в промышленность.

Билл Гейтс заработал денег больше, чем кто-либо иной в истории бизнеса к его возрасту. Согласно классификации «Форбс» и «Ю-Эс-Эй Тудей», опубликованной в 1992 году, Гейтс — самый богатый человек в Америке на сегодняшний день; его состояние составляет более 7 млрд. дол. На берегу озера Вашингтон он построил имение, которое обошлось ему в 10 млн. дол. и которое включает 45800 кв футов жилой площади, библиотеку с 14000 книг, обеденный зал на 100 человек, плавательный бассейн, театр, корты для игры в рэкетболл. и волейбол, подземный гараж на двадцать машин и водоем длиной 350 футов для его скоростных лодок. Неплохо для тридцатилетнего с небольшим холостяка, который проводит дома очень мало времени. Митч Капор, основатель «Лотус», сделал Гейтсу исключительный комплимент: «Когда будут написаны исторические книги, «Майкрософт» будет признана «Стандарт Ойлом» постиндустриальной империи, а Билл займет место, которое занимал Рокфеллер в XIX веке» (Сильвер, 1985).

Несомненно, чудо «Майкрософт» явилось результатом страстной целеустремленности Билла Гейтса и его способности вселить стремление в других. Рое, проведя обширные исследования личностей выдающихся людей, пришла к выводу: «Креативность ... следствие не какого-то внезапного вдохновения, посещающего идеальный разум и идеальные руки, а результат кропотливого труда целеустремленной личности». А ведь она никогда не встречала Билла Гейтса.

Основная черта характера: Целеустремленный, проявляется как поведенческий тип «А», трудоголик.

Девиз: «Компьютер па каждое рабочее место и в каждый дом».

Прозвище: «Тройка» (дома), «Мальчик-миллиардер» (пресса), «Сверхмапьяк» (конкуренты).

Наименование фирмы: «Трэф-О-Дэйта», «Майкрософт».

Первая инновация/Дата: Трэф-О-Дэйта в 1970 (15 лет), 20000 дол. годового дохода

Продукция: Программные пакеты: «Бейсик» для «Альтаи-ра», 1975; «Ксеиикс», 1980; MS-DOS для «Ай-Би-Эм», 1981, Excel для «Макинтош», 1985, Windows для ПК, 1986; Windows 3.0, 1990.

Начальный вклад: Сбережения Гейтса, затем привлеченный начальный капитал.

Вторая инновация/Дата: Майкрософт, 1975, Альбукерк.

Порядок рождения: Первый сын. Старшая и младшая сестры.

Тип личности: Интровертный, интуитивно мыслящий, эмпатичиый (ИНМЭ).

Занятия родителей: Отец юрист в Сиэтле, мать занимала видное место в обществе.

Информация о детстве: Частные школы. Предполагалось, что он будет юристом или профессором математики. Фотографическая память. Получил высший балл по математическому тесту в 7 классе.

Социально-экономический статус семьи: Высшая прослойка среднего класса.

Официальное образование: Частные школы. Гарвардский подготовительный юридический факультет. Поступил в 18 лет, бросил учебу в 19 лет.

Возраст первого делового опыта: Трэф-О-Дэйта, 15; Тэ-Эр-Вэ, 17.

Хобби/Спорт: Программирование, чтение, моторные лодки, скоростные машины.

Дата, когда фирма стала акционерной: 1981 — корпорация, март 1986 — акционирование.

Доходы или другие достижения Великих Свершений: доля на рынке — 74 процента, продано 50 млн. экземпляров MS-DOS.

Достижения фирмы: 8200 служащих, годовой доход 3,1 млрд. дол., прибыль — 1 млрд. дол., 1993.

Личное состояние: 7,4 млрд. дол., июнь 1992, по оценке «Ю-Эс-Эй Тудей».

Возраст, когда стал миллиардером: 25, 1980 г. (сделка с «Ай-Би-Эм»). С тех пор заработал денег больше, чем кто-либо другой в истории бизнеса в его возрасте. В 1986 его состояние составляло 300 млн. дол.

Герои: Наполеон, Рузвельт, да Винчи, Альфред Слоан, Эн Воиг, Эдвин Ленд, Дэвид Паккард, Ричард Феймен.

Награды. Обложка «Тайм» 16 апреля 1984 года, Признанный создатель первых успешных программ для ПК.

Глава 11
Марсель Бич — целеустремленный

«Если вы не знаете, куда вам надо идти, то можете выбирать любую дорогу». Гениальные инноваторы знают это лучше других. Марсель Бич настолько уверен в том, что выбрал верное направление пути, что усеял обочины телами тех, кто пытался перейти ему дорогу. Одним из таких был «Жиллетт», которого Бич победил дважды. Бич сфокусировал свое внимание на простом и очевидном и не позволял никому встать на его пути. Его целью было насытить массового потребителя дешевыми, надежными продуктами, которые можно было бы выбросить после того как они исполнят свое прямое назначение.

Стратегия Бича заключалась в том, чтобы выявить продукты, использующиеся каждым ежедневно, и при этом настолько дорогие, что вместо того, чтобы их выбросить, владельцы старались бы их ремонтировать. Он рассчитал стоимость продукта, при которой владелец не пожалел бы его выбросить. Такая цепа была впервые установлена в 1950 году на одноразовую шариковую ручку и составляла 29 центов, в то время как цены на ручки конкурирующих фирм колебались между 9 и 12,95 дол. Бич мог бы задаться вопросом: «Какой же нужен завод и оборудование, чтобы, достичь фабричной себестоимости, необходимой для снижения цены?» Он построил новые производственные мощности и автоматизировал процесс, чтобы достичь установленных им пределов цены (это противоречит образу мышления крупных фирм). Затем он оснастил рынок разветвленной дистрибьюторской сетью и провел крупную рекламную кампанию, упирая на низкую цену и выгодность (нечто вроде «Щелкни своей БИК»). Эта стратегия неоднократно уничтожала всех конкурентов и сделала ручки «Бик», зажигалки «Бик», бритвы «Бик» стандартом одноразовых продуктов массового потребления во всем мире. Ценовая и дистрибьюторская стратегия Марселя послужили не только ему, но и японцам. Американские компании не соответствовали требованиям этого процесса, за исключением нескольких отраслей, к примеру, производства полупроводников.

В философии бизнеса Марселя Бича главенствовал упор на долгосрочные макроэкономические требования массового рынка. Он имел цель и сконцентрировался на ней с цепкостью тигра. Дэпис Вей-тли говорит, что большинство людей в мире не достигают своих целей потому, что «они никогда на самом деле, не ставили их на первое место». В этом состоит различие между успешными инноваторами и средними людьми. Настоящие творцы сами формируют и контролируют свою окружающую среду, в то время как средний человек приспосабливается к среде. Маслоу подтверждает это свои исследованием: «Самоактуализирующиеся креативные личности независимы, автономны и самонаправленны. Только 10 процентов всего населения являются самоактуализированными».

Джордж Бернард Шоу говорил: «Гении — хозяева реальности». Он имел в виду их способность

упрощать сложные события и делать их элегантно простыми. Все инноваторы обладают такой способностью, но Марселю Бичу она присуща как никому другому. Такое впечатление, что они не терпят сложности и обладают мощным стремлением делать вещи проще. Хаотическая окружающая среда современности позволяет предположить, что в будущем мир будет нуждаться во все большем количестве людей, обладающих этим талантом. Доктор Илья Пригожий, лауреат Нобелевской премии, говорил: «Чем сложнее система, тем более она нестабильна». Он сказал, что все организации постоянно колеблются между «самоуничтожением и реорганизацией». Все тринадцать объектов нашей работы смогли сфокусироваться на реорганизации рынка или продукта и приспособить свой продукт к нуждам рынка. Они были способны отобрать простые элегантные решения из хаоса и сложности. Эта способность является основополагающей для всех преуспевающих инноваторов и предпринимателей и наиболее ярко проявляется в деятельности Марселя Бича.

Не так важно знать, где сейчас происходит возмущение, как важно предвидеть где оно будет происходить.

Уэйн Греции

Изобретатель культуры предметов одноразового использования

Байрон Марсель Бич изобрел первую шариковую ручку для одноразового использования. В течение двух лет, до 1950 года, он разрабатывал дешевую, но удобную ручку и, добившись результата, попытался продать свою идею кому-либо из основных производителей ручек того времени. Они дали ему от ворот поворот — тривиальный сценарий, — заявив, что он не понимает нюансов сложной мировой системы распространения. Ему оставалось выбрать один из трех вариантов: забыть о своей идее; самому выпускать продукт и продавать его через мелких распространителей; организовать собственную компанию по производству ручек и собственную дистрибьюторскую систему. В традициях истинного предпринимателя Байрон Марсель Бич решил создать собственное дело и систему распространения, и с тех пор способ письма в мире изменился навсегда.

Бич был настоящим предпринимателем и был убежден в правильности своих предположений относительно мировых рынков сбыта потребительских товаров. История оправдала сделанную Бичем оценку рынка. Сейчас он продает более трех миллиардов шариковых ручек в год (миллион в день в одних Соединенных Штатах) и его компания, «Сесайт Бик», доминирует на рынках ручек и зажигалок в большинстве стран мира. С тех пор как в 1957 году его первые ручки произвели на рынке настоящую революцию, он захватил 60 процентов рынка Соединенных Штатов. К успеху ручек Бич присовокупил зажигалки и станки для бритья, а сейчас пытается внедрить одноразовую парфюмерию.

Байрон Бич не изобретал шариковую ручку. Ее происхождение связано с именем венгра Ласло Биро, и потому первые шариковые ручки назывались «биромами». Бич даже не был первым массовым производителем шариковых ручек. Рынки Европы и Соединенных Штатов с 1946 года были захвачены американцем по имени Милтон Рейнольдс. Однако изобретение Бича — ручка «Бик», продаваемая за 29 центов в 1953 году, была первой одноразовой (не возобновляемой) ручкой в мире. Продававшиеся до появления «Бик» шариковые ручки считались специализированным и дорогостоящим продуктом. К середине 60-х Марсель производил более миллиарда ручек в год и безболезненно снизил их цену до 10 центов. «Сесайт Бик» с того времени доминирует на всех мировых рынках одноразовых ручек.

Эта «одноразовая культура» была плодом ума бунтаря, иконоборца и трудоголика, который не прислушивался ни к чему, кроме своей интуитивной веры. Он игнорировал оппозиционеров, которые предрекали ему поражение практически на любом рынке, на который он вступал. Например, промышленные специалисты рынка бритвенных принадлежностей, включая «Жиллетт», говорили, что потенциальный рынок одноразовой продукции составляет менее 10 процентов всего потребительского рынка безопасных бритв. Бич предсказывал, что сможет занять 50 или даже больше процентов рынка бритв. Правота Бича проявилась настолько ярко, что поразила и его самого, повергла в шок всю промышленность — в его распоряжении оказалось более 60 процентов всего рынка, всего лишь через несколько лет после начала производства.

Марсель Бич является признанным гением-инноватором, который стоит за «культурой одноразовых вещей». Рецепт его успешных инноваций — атаковать новые, неизвестные рынки, вооружившись следующей философией: «Концентрируйся на одном продукте, используемом каждым и ежедневно!» и «Сделай его прочным и дешевым». Его пророческий совет инноваторам всего мира призывает их игнорировать специалистов и прислушиваться только

к себе: «Своему успеху я обязан тем, что не слушал ничьих советов, кроме моих собственных».

К талантам Байрона Бича можно отнести и уникальную способность чувствовать конъюнктуру рынка одноразовых продуктов массового потребления. В Соединенных Штатах он создал 300000 розничных торговых точек для распространения продукции «Бик», что составляло 93 процента всех розничных продаж в США (большинство конкурентов, например «Жиллетт», были удовлетворены 30 процентами розничных продаж). Это поучительная история успеха в продвижении товаров для любого предприятия, и в особенности для иностранного. Затем Бич организовал сильную предпродажную кампанию, затратив на рекламу 4 млн. дол. Она вызвала такой активный спрос, что покупатели буквально опустошали полки всех 300000 розничных торговых точек.

Личная история

Марсель Бич родился в Турине, находящемся во франкоязычной северной части Италии. По рождению он был итальянцем и не имел французского гражданства до юношеского возраста. Его отец, Эммануил, был гражданским инженером и постоянно путешествовал. Юность Марсель провел в путешествиях, изучая менталитет южноевропейских наций — итальянцев, испанцев и французов. Эта возможность путешествовать позволила ему увидеть мир в очень раннем возрасте. Исследования показали, что ранний опыт путешествий оказывает значительное влияние на формирование креативности. Марсель, будучи еще ребенком, учился в Италии, затем два года провел в Мадриде в «Лицей

Франсез». Среднее образование он завершил в Доминиканской школе в Бордо, Франция. В восемнадцать лет, во время учебы в хорошо известном «Лицей Карно», предприимчивый Марсель уже занимался продажей фонариков, разнося их в каждый дом Парижа. Он считает, что опыт, полученный в это время, оказал большое влияние на его успех.

Я начал работать в правильном направлении. Я знал, что для того, чтобы стать тем, кем я хочу — «человеком, который делает деньги», — необходимо, как в спорте, начинать тренировать силы в юности (Дьюхарст, 1981).

В университете Марсель изучал математику и философию, а по его окончании устроился на работу в качестве менеджера по продукции в машиностроительную компанию. Он был уверен, что это не станет его постоянной работой, и по вечерам продолжал свое образование. В 1939 году накануне войны в Европе он получил диплом юриста. К этому времени он работал исполнительным менеджером по продажам в «Стефенс» — крупнейшей французской компании, занимающейся производством авторучек. В это время «Стефенс» был основным конкурентом «Уотермен» во Франции и основной силой в национальном бизнесе авторучек. Карьера Бича была прервана войной, и по ее окончании в 1945 году, он был вынужден бороться за свое благополучие.

Бизнес и личное выживание

После войны Бич и его друг Эдуард Буффард собрали 1000 дол. и купили ветхое помещение в Клиши, пригороде Парижа. Они начали производить там стержни для шариковых авторучек, которые недавно появились на рынке и пользовались большим спросом. На самом деле, это был дорогой и ненадежный новый продукт. Этот опыт заставил Марселя задуматься о создании одноразовых ручек. Он провел четыре года, разрабатывая первую ручку «Бик» и совершенствуя ее функциональные качества.

Большинство лидеров промышленности оказались слишком консервативны, чтобы пуститься в опасные воды, по которым обычно путешествуют инноваторы, такие как Марсель Бич. Страх перед неизвестным послужил причиной того, что они продолжили действовать в стиле, обусловленном левосторонним мышлением и основанном на количественном анализе рыночных возможностей. Такая стратегия, по своей сути, отвергает возможность выхода на новые, неизвестные рынки, до тех пор, пока не появится информация, необходимая для оценки размера рынка или избежания риска. Традиционные руководители отказываются верить в потенциал новых рыночных возможностей до тех пор, пока не получат количественных обоснований. Поэтому они остаются на известных, безопасных, уже существующих рынках, где их мыслительный аппарат чувствует себя вполне комфортно. Такие дальновидные люди, как Марсель Бич, — не из этой породы.

Бич испытал такое же сопротивление новому и неизвестному, как и Тернер, Джонс, Бушнель, Джобс, Лир и равно как герои прошлого — Галилей, Эдисон и Белл. Бич создавал и дорабатывал свою одноразовую шариковую ручку, начиная с 1949 года. Основным критерием его усилий были «максимальная полезность — минимальная цена» шариковой ручки. Она должна была хорошо писать в течение отведенного ей времени, а отслужив свой срок, должна была быть выброшена, поскольку имела минимальную цену.

Первый образец Марсель закончил в 1950 году и предложил свою идею шести фирмам, для которых производил стержни. Одной из этих фирм была крупная и заслуженная американская фирма «Уотер-менс», которую позже Бич приобрел. Он дал этим фирмам возможность первыми внедрить его идею, выплатив его фирме только авторский гонорар. Они отказались, как того и следовало ожидать, от боящихся риска промышленных экспертов, и Бич решил самостоятельно развивать производство и, по его словам, «поставил все на шариковую ручку».

Когда в ноябре 1953 года Марсель представил первую ручку «Бик» во Франции, она незамедлительно стала хитом. В течение трех лет он продавал четверть миллиона ручек в день и стремился снизить цену еще. Это испугало компании, производившие однотипные, дорогие, традиционные ручки, которые так и остались на старте в гонке за лидерство на массовом рынке письменных принадлежностей. Бич сам был испуган величиной спроса на его новые ручки:

По моим самым оптимистичным оценкам, я рассчитывал продавать 10000 шариковых ручек в день. Менее чем за три года мы достигли уровня в 200000—250000 ручек в день. Это был настолько большой успех, что мне показался недалеким тот день, когда мы захватим зарубежные рынки (Дьюхарст, 1981).

И он предпринял атаку. Марсель немедленно составил агрессивный план завоевания мирового рынка письменных принадлежностей. Немедленно он получил лицензионные права на свой патент от «Биро», для того чтобы избежать любого судебного

разбирательства, связанного с нарушением патентных прав. Затем он приобрел британскую фирму «Биро-Свон», которая доминировала на англоязычных рынках Европы и Австралии. С приобретением «Биро-Свон» Марсель одновременно получил в свое распоряжение квалифицированных менеджеров и «ноу-хау» внедрения товаров на огромные британские рынки. Он использовал свои лицензионные права на британских рынках, чтобы получить знания, необходимые для планируемого им вторжения в Штаты. Это приобретение стоило 1,5 млн. франков (300000 дол.), но обеспечило ему прямой доступ на австралийский, новозеландский и канадский рынки.

В течение следующего года Бич приобрел шведскую фирму «Бэллограф» и приступил к исполнению своей стратегии вхождения на американский рынок. Компанию «Уотермен Пен», Коннектикут, он приобрел в 1958 году. В течение десятилетия он продавал в Америке по 330 миллионов ручек в год — более чем 1,5 ручек на каждого американца.

Вступив в 1957 году на огромный американский рынок торговли ручками, Бич столкнулся с яростной конкуренцией со стороны «Жиллетт Пейпер-Майт». Труднее всего было преодолеть ужасную репутацию, которую шариковые ручки снискали в Америке. Первые предприниматели продавали поддельные (плохие) товары и сильно разочаровали покупателей. Эти пионеры стремились сделать быстрые деньги, вызвав кратковременный интерес покупателей, и, в конечном итоге, сформировали скептическое отношение к шариковым ручкам. Бич превратил негативное отношение в позитивное в классическом стиле дальновидных инноваторов. Его 4 миллионная рекламная кампания «испытательный тест» была призвана опровергнуть имидж шариковых ручек как низкокачественных продуктов. Эта массированная кампания, проведенная по национальному телевидению, изображала шариковые ручки «Бик Стик» просверливающими стены, пишущими по льду, обжигаемыми в огне, их топтали танцоры «фламенко» и выстреливали из ружья. Затем коммерсант демонстрировал, что ручки продолжают писать просто великолепно, и к тому же упоминалось, что у них очень доступная цена — всего 29 центов!

Взяв в свои руки рынок ручек, Бич начал наступление на индустрию сигаретных зажигалок. Он доказал, что проведенная им впечатляющая инновация в производстве ручек и продвижении их на рынок — это не подарок судьбы, а плод его гения. Он проник на рынок невозобновляемых зажигалок, установив на свой продукт цену на 30 процентов ниже конкурентной. Затем, на смену гениальной рекламе ручек, пришла еще более успешная рекламная кампания. Телевизионная реклама «Щелкни своей Бик» стала поводом для шуток и часто использовалась в комедиях. Остроумный лозунг послужил началом конкурентных войн против зажигалок «Жиллетт Крикет».

Бич был чрезвычайно агрессивен в проведении маркетинговой кампании, потому что столкнулся с необходимостью конкурировать со «свободным ресурсом» — спичками. Спички были причиной того, что многие фирмы, лидировавшие в производстве зажигалок, считали, что идея одноразовых зажигалок не прозвучит. Бич по своему обыкновению проигнорировал специалистов и привел свой новый продукт к несомненному успеху. Успех начинания с зажигалками был еще более ярким, чем предваривший его успех авторучек, и, в конечном итоге,

Бич заставил капитулировать и уйти из бизнеса могущественную «Жиллетт». «Жиллетт», в конце концов, признала, сколь трудно ему было выдерживать постоянную ценовую конкуренцию с «Бик», покинула рынок в середине 80-х.

«Бик» начала битву с «Жиллетт» за рынки сбыта зажигалок и ручек и вышла из нее победителем. Этот успех вселил в неукротимого Бича уверенность для того, чтобы вступить в борьбу за оплот «Жиллетт» — рынок бритв. Марсель Бич, настоящий любитель соревнований, не мог сопротивляться соблазну создать рынок одноразовых бритв, которого «Жиллетт» сознательно избегала. Одноразовые бритвы представляли настоящую угрозу ключевому продукту «Жиллетт» (ее хлебу с маслом), что и объясняло ее стратегию. Когда Бич начал маркетинговую экспертизу своей новой одноразовой бритвы во Франции, «Жиллетт» и другие промышленные специалисты утверждали, что он сумасшедший. Бич рассчитал предполагаемые размеры рынка (40-50 процентов) для своих безопасных бритв. Промышленные специалисты говорили, что он «сумасшедший» и что его продукции доступно максимум 10 процентов существующего рынка.

Марсель Бич их проигнорировал и безапелляционно доказал ошибочность их мнения, представив одноразовые бритвы «Бик» в 1976 году. Успех превзошел даже самые смелые ожидания Бича, и сейчас его продукция занимает около 62 процентов всего рынка безопасных бритв в США. В некоторых странах Третьего Мира его доля еще больше. Однако, в отличие от ручек и зажигалок, приоритет на этом рынке пришел к нему не сразу. «Жиллетт» боялась вторжения «Бик» и в 1976 году выпустила новый сильный продукт — «Хорошие новости». Но бритва «Бик» отстояла себя даже на родном для «Жиллетт» рынке и в 1990 году ее доля составила 45 процентов. «Жиллетт» удалось сдержать рост доли «Бик» на рынке и сохранить свое доминирующее положение.

Без Марселя Бича «Жиллетт», вероятно, никогда бы не вступила на рынок одноразовых бритв. Ею руководил принцип самосохранения и защиты своего рынка. Ключевые фигуры в руководстве «Жиллетт» считали, что одноразовый рынок поглотит их основной бизнес. Такое мышление приводит к потере рынков. Именно поэтому Марсель Бич имеет полное право считаться отцом индустрии одноразовых бритв. Созидательное разрушение было силой Марселя, а безопасные бритвы были третьим решающим ударом гения инноваций, который окончательно сформировал одноразовую культуру.

Характеристика поведения

Марселя Бича можно назвать динамичным трудоголиком. Он чрезвычайно азартен. Четырехкратное участие в автогонках на кубок Америки доказывает его упорство. Он интроверт, а следовательно, получает энергию из своего внутреннего мира идей, эмоций и впечатлений. Он обладает шестым чувством — интуицией, которая позволяет ему видеть крупную (макро) картину мира. Согласно типологии Юнга, Бич относится к типу ИНМО, что делает его «неутомимым, мыслящим и действующим инноватором». Бич также является представителем «авангарда передовых деятелей культуры». Исследования также показали, что личности этого типа очень изобретательны и наделены логическим мышлением. Психологический портрет типа личности,

к которому принадлежит Бич, звучит буквально как биографическое эссе Марселя Бича:

Интуитивно-мыслящие руководители видят новые перспективы, которые можно исследовать, новые программы для развития, новые организационные структуры, которые можно воплощать, новые здания, которые можно построить. Интуитивно мыслящие руководители могут оживить персонал, мобилизовать энергию и создать яркие и долгосрочные изменения. НМ-лидеры имеют особую харизму — харизму идеи. Мощный и ясный образ новой мечты является источником их великой силы. (Бернс, 1988).

Вышеизложенный портрет является прекрасным описанием Марселя Бича-бизнесмена. Его личная жизнь — это совсем другая история. В стремлении защитить свою личную жизнь от любопытных взглядов он может соперничать с Говардом Хьюгсом, Фредом Смитом, Солом Прайсом и Стивом Джобсом. Он избегает интервью и отказывается фотографироваться. Однажды он дал интервью журналу «Френч», которое называлось «Лицом к лицу», но отказался сфотографироваться, и страница для фотографии вышла пустой. Бич — это живущий уединенно гений-инноватор, которого можно считать классическим примером модерниста, бунтаря, иконоборца, и, согласно «Тайм» (декабрь 1972), «упорным, убежденным предпринимателем».

Именно упорство и агрессивность двигали Марселем Бичем на его пути к доминированию в своем бизнесе по всему миру. Непоколебимая уверенность в себе, исключительное самоуважение, и просто необыкновенная интуиция, были сфокусированы на достижении целей и никогда не подводили его. Личность Марселя основана на непоколебимой самоуверенности, которая вела его к освоению новых рынков при помощи новых идей и концепций, никогда не существовавших ранее. Дальновидность Бича, обусловленная темпераментом Прометея, выделяет его среди обычных консервативных французов.

Склонность к риску

Бич был азартен, и, как большинство любителей состязаний, не боялся идти на большой риск ради больших потенциальных возможностей. Его торговые разработки демонстрируют большую предрасположенность к риску. Его редкие высказывания в прессе свидетельствуют о том, что он силен и азартен. Описывая свои успехи в бизнесе, он пользуется терминологией атлетических состязаний. Он был сосредоточен на победе, что, соответственно, не внушало истеблишменту любви к нему.

Французские банкиры долгое время отказывали ему в кредитовании, объясняя это тем, то он «слишком неосторожен». Он не может забыть им этого до сих пор , пользуясь их услугами только в случае крайней необходимости. Журнал «Тайм» в статье, опубликованной в 1972 году, писал, что он «испытывает отвращение к технократам, компьютерам и заимствованию денег». Создавая культуру предметов одноразового использования, Бич каким-то таинственным чутьем уловил потребности поколения, находящегося в постоянной спешке. Поколение «шока будущего» уже появилось и Бич сделал свой вклад в его рост. Его рыночная философия, основанная на создании дешевых, надежных и не возобновляемых продуктов, была привязана ко времени и обществу, которое не хотело тратить время на ремонт потребительских продуктов.

Когда люди или фирмы быстро движутся к намеченной цели или рынку, они склонны совершать

Основная черта характера: Целеустремленность

Девизы: «Мой успех основан на том, что я не слушал никого, кроме себя», «Сделать вещь прочной и дешевой», «Сконцентрироваться на выпуске продукта, который используют все ежедневно»

Первая инновация/Дата: Первая одноразовая ручка, 1953

Продукты: Ручки, зажигалки и бритвы «Бик», парфюмерия «Бик», доски для серфинга

Начальный капитал: Эдуард Баффорд и Бич собрали в 1945 году 1000 долларов.

Вторая инновация/Дата: Зажигалка, 1972 — Щелкни своей «Бик».

Тип личности: Интровертный, интуитивно мыслящий, оценивающий.

Занятия родителей: Отец — гражданский инженер.

Информация о детстве: Провел детство в Италии, по национальности итальянец; два года провел в Испании; школа в Бордо, 2 года; затем Париж, где и получил французское гражданство.

Социально-экономический статус: Средний класс.

Формальное образование: Философия и математика, Лицей «Карно», диплом юриста.

Возраст, когда впервые занялся бизнесом: Продавал карманные фонарики в 18 лет.

Хобби/Спорт: Регата на Американский кубок в 1970, 1974, 1977, 1980. Известен тем, что потерялся в тумане неподалеку от Ньюпорта в 1970 году.

Семейное положение: Дважды женат плюс любовницы.

Дети: Десять детей: трое — от первой жены, один — от любовницы.

Дата, когда компания стала акционерной: ноябрь 1972; цепа — 208 дол. за акцию.

Доходы или другие достижения Большого Начинания: 1979 год — 3 млрд. ручек в год. Занимал доминирующее положение на рынке США (93%), располагая 300000 розничных торговых точек.

Доходы фирмы: В 1989 годовой доход в Соединенных Штатах составил 330 млн. дол. Доля на рынке: ручки — 60 процентов, зажигалки — 60 процентов, бритвы — 45 процентов.

Оценка личного состояния: 200 млн. дол. в начале 1970-х. Возраст, когда стал миллионером: 41 год, 1955 г.

Награды: Кавалер Ордена Почетного Легиона, фактический создатель одноразовой культуры.

Глава 12
Соломон Прайс — нетерпеливый

Терпение бывает необходимо в некоторых жизненных ситуациях, но в процессе претворения инноваций оно является препятствием. Одно из исследований личности, добившейся успеха, подтверждает, что у предпринимателей «терпеливость равна нулю». Соичиро Хонда был настолько нетерпелив, что получил прозвище «мистер Гром» из-за его тиранических вспышек по отношению к нерасторопным и некомпетентным работникам. Тед Тернер был настолько нетерпелив, что отказывался летать с теми, у кого были сумки (подвергавшиеся досмотру), а его биограф говорил: «Его вежливость была размером с комара». Буйная натура Билла Лира легендарна — его чрезвычайно раздражали люди, менее стремительные, чем он. Нолан Бушнель мог подняться и уйти с собрания, если оно становилось скучным. Исследования показали, что предприниматели выбирают исключительно скоростные виды транспорта, едут на красный свет, отращивают бороды, чтобы не тратить времени на бритье, и ходят, разговаривают, едят и думают быстро. Они нетерпеливы и считают, что время — их враг.

Сол Прайс является олицетворением нетерпеливого руководителя. Он был нетерпим к неэффективной и напрасной трате времени. Время он берег и терял терпение с теми, кто не соответствовал его уровню эффективности и скорости. Эти черты привели его фирму к выдающимся успехам «Прайс Клаб» пришел к выводу: «Это самая эффективная система розничных цен из всех, изобретенных когда-либо». Одной из причин успеха было стремление Прайса к превосходству и нетерпимость к любому, кто не ставит себе такой же цели. Его сын говорил по этому поводу: «Он далеко не самый терпеливый человек в мире. Если вы делаете что-то не так, неважно, для него или для кого-то другого, он никогда не простит вам этого». Друзья говорили: «Он широко известен как человек, который не берет пленных, ни в бизнесе, ни в личной жизни».

Нетерпение и интолерантность — это черты, присущие всем без исключения креативным личностям и талантливым предпринимателям. Исследования одаренных личностей показали, что они просто не терпят «удобных» посредственностей. Именно это сделало Эдисона бедным, и заставило Хонду, Лира и Джонса бросить школу в девятом классе. Согласно Дэвиду Керши, интуитивно мыслящая личность «нетерпима к излишней или бесполезной бумажной работе и к непродуктивным встречам». Он также обнаружил, что дальновидный руководитель «ожидает многого от себя, а от других намного меньше». Именно требовательной натурой объясняется то, что предприниматели и инноваторы очень жестки в отношении к своим служащим и другим людям, с которыми общаются регулярно.

Маслоу отмечает, что самоактуализированные креативные личности независимы, автономны и самонаправленны. Эти черты заставляют инноваторов требовать превосходных результатов от своих сотрудников и от себя. Эта одержимость превосходствам, обусловливает их интолерантностъ и нетерпение. Примером этого может служить стремление Рэя Крока создать сеть кафе «Мак-Доналъдс». Солом Прайсом руководило то же стремление к превосходству, когда он создавал свой «Прайс Клаб». И в семьдесят лет он ежедневно продолжал посещать магазины, проверяя чистоту туалетов, вывесок и полов. Сол очень чувствителен, милосерден, социально сознателен и не чужд филантропии. Он живет, руководствуясь золотым правилом, и требует того же от своих служащих. Он проповедует самозабвенный и рассудительный подход к каждой мелочи. Он требует совершенной и полной отдачи миссии фирмы. И не допускает бесполезной траты времени как для себя, так и для сотрудников. Сэм Уолтон говорил, что у Сола Прайса он узнал о розничной торговле больше, чем у кого-либо другого, — что за комплимент от создателя крупнейшей в мире розничной системы.

Интуитивно-мыслящий человек, обладающий способностью предвидеть, может часто забывать об эмоциях других, и не всегда чувствует сложности межличностных отношений.

Дэвид Керши и Мэрилии Бейтс «Пожалуйста, пойми меня»

Создатель Индустрии Оптовой Торговли

Сол Прайс говорил: «Товароведение — это не наука, а искусство». Прайс живет, руководствуясь свой философией, и его имя ассоциируется с очень ловкой ценовой стратегией, при помощи которой ему удалось обогнать гигантов торговой индустрии. Созданная им индустрия к 1991 году достигла оборотов в 30 млрд. дол. и предположительно увеличится до 50 млрд. в 90-х годах. Говард Давидович, консультант по розничной торговле из Нью-Йорка, по поводу изобретения Прайса говорит: «Это, вероятно, самое быстрорастущее, самое впечатляющее начинание в розничной торговле за последние 20 лет, и его значение все возрастает». Как Сол Прайс, бывший юрист, смог создать самую внушительную концепцию новой системы розничных цен в нашем веке, и почему ее не создали Сирс, Пенниз, К-Март или изобретательный Уол-Март?

В 1950 году Сол Прайс унаследовал товарный склад и, осуществляя поиски съемщика, случайно положил конец существующей системе розничных цен. Предваряя это событие 17 лет, он практиковал в качестве юриста и не имел никакого опыта в розничной торговле. Он создал идею розничных скидок — Фед-Март — которая была вызовом существующим законам ценовой защиты того времени. Фед-Март представляла собой сеть супермаркетов, которая первой стала продавать товары национального производства со скидкой. За 25 лет обороты Фед-Март достигли 300 млн. дол., а затем, в 1975 году, он продал ее западногерманскому розничному торговцу Хьюго Манну и при этом остался главным исполнительным руководителем. Не прошло и года, как он был уволен.

Сол создал «Прайс Клаб» в 1976 году, когда был шестидесятилетним безработным и слонялся по улицам Сан-Диего в поисках новой возможности применения своего подавленного Эго. Безработными были и его сыновья, а потому его изобретательные поиски гораздо больше значили для них, чем для него самого. Он начал расспрашивать мелких розничных торговцев, которые рассказывали ему, что покупать такие товары, как конфеты, сигареты, ликеры через крупных распространителей неэффективно. Высокая дистрибьюторская цена делала неэффективной традиционную двухуровневую структуру оптовой торговли. Мелкие розничные торговцы, будучи стиснуты рамками неадекватной системы распространения, уже стали уходить из бизнеса. Оптовики не могли больше поддерживать мелких торговцев, потому что усилия, затрачиваемые ими на это были несоизмеримы с потенциальной выгодой. Сол описывал эту устаревшую систему распространения, объясняя необходимость создания «Прайс Клаб»:

Выполнить заказ на приобретение 20 блоков сигарет или 10 коробок конфет стоит очень дорого. Исполнитель принимает заказы, собирает их, получает товар, грузит его, доставляет и получает за него деньги. Это не эффективный путь от производителя к потребителю (Брагоу, 1990).

Сол решил усовершенствовать эту систему. Он вскрыл проблему и в духе истинного дальновидного инноватора начал искать изящное решение. Сол оценил элементы цепочки распространения и сделал вывод, что между производителем и потребителями лежит слишком много звеньев. Он решил создать систему, где розничный торговец сможет приобретать фирменные продукты по оптовой цене (на 8—10 процентов ниже), а чтобы не оплачивать доставку, может получать товар прямо на складе. Оптовый торговец делал торговую наценку 20 — 25 процентов по старой системе, но от мелких розничных торговцев потребовалось выполнение множества дополнительных функций.

Сол предложил, чтобы мелкий розничный торговец покупал фирменные товары за наличные (никаких счетов получателя или кредитов) и покупал большее количество товара (увеличение скидки), отменить сбор заказов и функцию доставки (это поможет исключить стоимость доставки и погрузочно-разгрузочные работы) и полностью уничтожить функции продажи и рекламы, которые, обычно, выполняли крупные региональные склады. Эта концепция могла работать на любом крупном рынке в Америке, где пока еще функционировала старая неэффективная система распространения товаров.

Модель Сола

Для испытания своей идеи Сол создал объединение под названием «Прайс Клаб» в пустом ангаре для самолетов. Он торговал фирменными товарами и снижал цену на 8—10 процентов. В его распоряжении было ограниченное число наименований — 3000, в отличие от 80000—100000 наименований, предлагавшихся типичным «К-Март». Основной вклад Сола состоял в его отказе от традиционных принципов розничной торговли. Он убрал рекламу, кредитные карточки, обслуживающий покупателя персонал, дистрибьюторские склады (магазин в складе) и прочие функции и оснащение, присущие магазину. Идея Сола опрокидывала большинство традиционных правил розничной торговли. Его созидательное разрушение подтверждает выводы наших исследований инновационных процессов. Старый путь должен был быть разрушен ради нового и лучшего пути. Это был основной экономический принцип, впервые изобретенный Шумпетером пятьдесят лет назад в ходе изучения инновационных процессов, и Сол в возрасте шестидесяти лет воплотил его.

«Прайс Клаб» стала индустриальной сенсацией через два года после начала ее деятельности. Почему эта инновационная идея увенчалась таким огромным успехом? Одной из причин было фундаментальное новшество предложения высококачественных товаров по оптовым ценам. Это позволило мелким розничным торговцам стать первичными покупателями товара и избежать наценок. Неожиданностью было то, что данная модель привлекла огромное количество покупателей, заинтересованных в покупке качественных товаров по низким ценам. Эти «яппи» были заметными транжирами, но при этом желали приобретать настоящие фирменные товары, не затрачивая лишних средств на всевозможные услуги и удобства традиционной розничной торговли. Название «Клуб оптовых цен» должно было привлечь местных бизнесменов и розничных торговцев среднего уровня. По иронии, эта наживка для покупателей (термин «оптовая торговля») стал тем ключевым моментом, который привлек массы народа, до которого дошли слухи о неслыханно дешевых фирменных товарах.

Причина успеха «Прайс Клаб», конечно, скрыта от ничего не подозревающей массы покупателей. Специализированные магазины типа «Мэйси» накидывают на цену гарантийный взнос в размере 50 процентов на большинство товаров, для того чтобы покрыть значительные расходы на недвижимость и на еще более дорогостоящие сервисные услуги покупателю. Крупные торговцы (Сире, Пенниз, Уордс) работают с 35 — 40 процентной наценкой в основном по тем же причинам. Снижения наценки они добиваются сокращением количества сервисных услуг. Организации, предоставляющие скидку, такие как «Уолл-Март» и «К-Март», еще больше сокращают операционные расходы, а соответственно и торговая наценка у них составляет всего 25—30 процентов. Сол Прайс решил добиться ее снижения до 10 процентов. Рекламу он исключил, потому что производители уже сформировали спрос через общенациональные рекламные кампании. Торговля со складов шла медленно, поскольку покупателям приходилось проделывать долгий путь до них — склады находились в удаленных районах, где арендная плата была гораздо ниже, что экономило многие тысячи долларов в месяц.

Философия ценообразования «Прайс Клаб» подчинялась двум различным дистрибыоторским критериям. Она соответствовала спартанским требованиям мелких розничных торговцев и, кроме того, шла навстречу требованиям мелких предпринимателей и других индивидуумов, которые стремились к приобретению высококачественной продукции по низким ценам. Концепция Сола Прайса учитывала нужды всех — от оптовиков до мелких розничных торговцев, — предлагая множество разнообразных продуктов национального производства по предельно низким ценам, для тех покупателей, которые желали сэкономить на сервисных услугах.

К началу 90-х годов «Прайс Клаб» разросся до семидесяти магазинов, годовой доход которых составил 10 млрд. дол. В настоящее время годовой доход вырос до 25 млрд. дол., а по оценкам одного из нью-йоркских аналитиков, он составит 55 млрд. дол. По всем показателям, идея складской оптовой цены является по-настоящему революционной. Она и по сегодняшний день оказывает влияние на другие отрасли промышленности, в том числе такие, как

производство офисного оборудования, компьютеров, очков, канцелярских товаров и автомобилей.

Личная история

Сол Прайс родился в Нью-Йорке в 1916 году и в тринадцать лет переехал в Сан-Диего со своими родителями. Он был средним ребенком и имел старшего брата и младшую сестру. Отец Сола был посредником объединения в Нью-Йорке (это сформировало социальную сознательность Сола), когда Сол был подростком. Позже отец стал дистрибьютором женской одежды в Южной Калифорнии и его дела пошли настолько успешно, что он смог оплатить учебу Сола на юридическом факультете Университета Южной Калифорнии.

Диплом юриста Сол получил в 1938 и до 1955 года занимался юридической практикой в Сан-Диего. Бывшие друзья Сола по университету говорили, что он всегда был очень трудолюбив и отличался либеральными политическим взглядами (Маллик, 1988). Они описывали Сола как человека, обладающего крепкой волей и твердыми убеждениями. Другие находили его чрезвычайно бережливым. Дэвид Блок, бывший школьный друг Сола, говорил: «Либо он любил тебя, либо ненавидел. Он не был самым толерантным человеком в мире».

Бизнес и личное выживание

Сол Прайс и два его сына были главными руководителями «Фед-Март». После продажи «Фед-Март» в 1974 году германскому владельцу розничного предприятия «Хайпер Март» Хьюго Манну Сол Прайс и два его сына остались в ней в качестве ведущих руководителей. Сохранение рабочих мест было частью соглашения о продаже, однако новаторский темперамент и автократический стиль Сола пришелся не по вкусу немецкому предпринимателю. Они не смогли работать вместе. Хьюго Манн уволил его в 1975, после года пререканий. Сол и его сыновья гуляли по улицам Сан-Диего подавленные, рассерженные, и полные дум о будущем. Этот кризис стал катализатором и вдохновителем создания первого «Прайс Клаб».

Первый магазин «Прайс Клаб» Сол с сыновьями открыл в 1976 году в старом ангаре для самолетов в Сан-Диего. Сол вложил 800000 дол. своих средств, полученных от продажи «Фед Март». Еще миллион он занял у местного бизнесмена. Пятьсот тысяч долларов вложили его бывшие служащие по «Фед-Март», продав принадлежащие им акции этого предприятия. Они хотели продолжать работать с ним в новой фирме. Они продали акции долевого участия местным розничным торговцам по цене 25 дол. на акцию. Дело пошло. В первые годы владельцы и покупатели набирались опыта. В самый первый год у магазина было лишь несколько покупателей и очень небольшой объем продаж. Сол отказался от рекламной кампании, и в первый год фирма практически была убыточной. Объем продаж в этот год составил 16 млн. дол., а убытки — 700000 дол. Затем в клуб стали активно вовлекаться разные слои общественности (государственные служащие и мелкие предприниматели). Более низкая цена на высококачественные товары стала главным преимуществом, привлекавшим тех, кто сознательно интересовался ценой. Люди, живущие за счет торговли или иного смежного бизнеса, стали основными сторонниками «Прайс Клаб». Цена для этих людей, безусловно, имела решающее значение и они готовы были преодолевать большие расстояния ради того, чтобы выгодно приобрести высококачественный продукт. Заслуга Сола Прайса состоит еще и в том, что он придумал утонченный, эффективный метод снижения налоговых платежей. «Прайс Клаб» учитывала, что ее товары будут представлять интерес как для бизнесменов, занимающихся их дальнейшим распространением, так и для тех, кто покупает их для личного пользования. Электроприборы, продукты питания и другие мелкие товары составляли 77 процентов от объема продаж «Прайс Клаб», и покупатель мог приобрести эти потребительские товары в рассрочку.

История успеха «Прайс Клаб» распространилась по всему Сан-Диего. Информация о фирме разошлась среди множества торговцев, и «Прайс Клаб» оказался на пороге своего взлета. К 1981 году объем продаж достиг 230 млн. дол., а к 1984 году перевалил за миллиард. Фирма акционировалась в 1982 году и к 1990 стоимость акции, составлявшая вначале 1000 дол. поднялась до 12247 дол. К этому времени фирма имела лишь четыре магазина. Затем последовал головокружительный рост и к концу 1991 года «Прайс Клаб» уже владел 75 магазинами в Соединенных Штатах и Канаде.

Прайс — король

Новаторская интуиция Сола Прайса была ориентирована на главный принцип бизнеса — предоставить покупателю максимально качественный товар по максимально низкой цене. Эта магическая формула, сделавшая Генри Форда героем, и фирму

«Прайс Клаб» привела к успеху. Тот же образ мышления лежит в основе успеха японцев, которые руководствуются тем же принципом, пробивая себе дорогу на новые рынки. Для того чтобы иметь возможность продавать товары по низким ценам, Сол устранил много слагаемых цены. По его мнению, многие элементы, входившие в цену, были излишни, поскольку ничего не прибавляли к потребительской стоимости товара. Другие розничные торговцы использовали эти элементы настолько долго, что им трудно было отказаться от них. «Сирс» до сих пор пытается ввести эти изменения и переориентироваться на систему скидок, однако его покупатели не очень-то приветствуют это начинание, поскольку привыкли ждать, дополнительно проверять продукты, использовать кредитные карточки и неторопливо прохаживаться по торговым залам. Сол Прайс изменил все это, и, естественно, противопоставил себя розничным торговцам старого образца, боявшимся, что начинание Прайса поставит подножку их обычному бизнесу.

Философия ценообразования Сола Прайса, вероятно, была единственным, самым главным фактором успеха «Прайс Клаб». Эта философия отражена в анализе, который Прайс представил прессе в 1990 году:

Устанавливая цену, надо опираться на законы спроса... Особенность товара такова, что, покупая его, вы задумываетесь, нельзя ли его купить еще выгоднее?... Другие розничные торговцы задумываются о том, сколько они смогут заработать на продаже того или иного изделия. Я спрашиваю себя, можно ли продать это изделие дешевле?

Ценовая стратегия Сола имела целью предлагать покупателю все более и более низкие цены и максимально, одну за другой, исключать составляющие цены. Эта стратегия была чуждой большинству американских руководителей и никогда не существовала в бюрократических организациях. Традиционные руководители методично и последовательно включали в цену все слагаемые, доводя ее до предельного уровня, считая при этом, что действуют во благо. Этой традиционной стратегии оказались верны исполнительные руководители в большинстве организаций, потому что такая позиция устраивала держателей акций. Такое мышление характеризует недальновидность руководителей и неизбежно ведет к провалу. Сол часто философствовал об этом типе руководителей, которые, заботясь лишь о решении краткосрочных задач, забывают о долгосрочных перспективах. В одном из интервью он говорил, что такой образ мышления, основанный на принципе самосохранения, является одной из самых больших проблем многих розничных торговцев:

Уолл-стрит хочет, чтобы ваши прибыли были хоть немного выше, так почему бы немного не сплутовать? Снизить качество и оставить ту же цену. Покупатель не заметит разницы (Брагоу, 1990).

Характеристика личности

В личности Сола Прайса преобладают интровертность и менталитет «оценивающего». Его энергетика происходит из внутреннего стремления, и во всех своих проявлениях он скорее замкнут, нежели общителен. Упорядоченность — это его сила, он любит расставлять все точки над «i» и постоянен во многих вещах. Согласно классификации Дэвида Керши, он относится к типу темперамента Прометея, а следовательно, является интуитивно мыслящим типом. Это соответствует характеристике, обнаруженной у большинства дальновидных инноваторов.

В письме автору Прайс писал, что решающим фактором любого инновационного процесса считает высокую уверенность в себе. Среди прочих факторов успеха, он называет умственные способности, упорство и прекрасную интуицию. Он также сообщил, что не считает формальное образование существенным фактором его успеха. Данное мнение также универсально для всех инноваторов. По поводу ключевого фактора, определяющего стремление к инновациям, он ответил: «возможно, необходимость а может, бунтарство» (письмо от 15 марта 1991 года). Прайс считает, что наибольшее влияние на его будущий успех оказал отец. Из его ответа также следует, что он точно не знает, что именно толкнуло его на столь рискованные начинания.

Сол имел такую же этическую систему, как и Том Монаген. В принятии решений он руководствовался золотым правилом. Он считает, что бизнесмены, равно как и все другие, должны прежде «отдать», чтобы затем «получить». Он восхищается Ганди и часто цитирует его философские изречения о покорности и смирении.

Перед Солом преклонялось большинство его служащих. Они благоговели перед ним, буквально обожествляли и никогда не допускали пересудов о нем. Его исполнительные руководители считали его «отцом» и с придыханием говорили о нем как о подобии мессии: «Когда люди говорили о нем, это выглядело так, будто смертные говорили о Зевсе» (Маллик, 1988). Его социальная сознательность была легендарной. Он построил магазины «Фед-Март» в аризонской резервации индейцев Навахо и в гетто в Хьюстоне. Сол интуитивно чувствовал новые возможности, как и большинство дальновидных инноваторов и говорил, что именно его «волевые» решения привели к успеху «Прайс Клаб». Сол был известен тем, что платил самую высокую заработную плату в Сан-Диего и без внешнего вмешательства или организованных общественных усилий организовал в своей фирме профсоюз. Он не использовал в своем бизнесе кредитные карточки, объясняя это так: «Это против моих убеждений, когда люди влезают в долги для того, чтобы купить что-то». В его компании описывали его как идеалиста, который ценил следующие качества: «Упорство, бережливость, способность к руководству, самообслуживание».

Сол всегда стремился увеличить контроль за деятельностью своих предприятий и невольно перенес этот принцип в личную жизнь. Ужасный развод и семейные склоки привели к нотариальной битве с его младшим сыном Ларри. Ларри говорил о Соле: «Мой отец одержим идеей контроля за жизнью всей семьи» (Маллик, 1988). Ларри нанял Марвина Митчелсона представлять его на судебном процессе, который он возбудил против своего отца и «Прайс Клаб», который оценивается примерно в 100 млн. дол. Он стремился помешать карьере отца (Сол как раз занимался новым подразделением «Прайс Клаб», торгующим шинами) из-за принятого им решения развестись с женой.

Склонность к риску

Сол Прайс был известен в Южной Калифорнии как «либерал-крестоносец» за его борьбу с устаревшим законами ценовой защиты в 50-х и 60-х годах. Правительство ввело эти законы для защиты населения во время второй мировой войны и слишком медлило с их отменой. Сол пытался ускорить этот процесс еще во время работы в «Фед-Март». Он постоянно боролся легальными методами с мануфактурами или другими правительственными агентствами и неуклонно пытался обойти законы ценовой защиты. Попытка добиться отмены устаревших законов является самым рискованным эпизодом биографии Сола Прайса. Она стоила ему многих мучений и многочисленных судебных процессов.

Претворяемый Солом принцип продавать покупателю высококачественный товар по максимально низкой цене согласовывается с его социальной философией. Идеология сниженной цены стала основным инструментом в создании им индустрии оптовой торговли. Сол часто цитировал Ганди: «Вы должны отдать прежде, чем получить». В случае Сола, от «отдавал», принимая на себя длившуюся годами битву за снижение полочной цены. В конечном итоге, он всего добился, когда стал использовать эти выстраданные принципы ценообразования для создания успешного предприятия «Прайс Клаб». Идеология цен Сола была неслыханна для традиционных организаций розничной торговли и никогда не практиковалась ориентированными на карьеру исполнительными руководителями ни одной из крупных фирм. Принципы установления лучшей цены и исключение сервисных наценок, которые в конечном итоге ложились на плечи покупателя, не укладывались в менталитет традиционных предприятий розничной торговли. Сол Прайс сумел ими эффективно воспользоваться.

Одним из удивительных факторов успеха «Прайс Клаб», согласно мнению аналитика Уолл-стрит Майкла Экстейна, было назначение ежегодного вознаграждения за максимальное количество покупок. Эта идея Сола внушала Экстейну благоговение и в «Уолл-стрит Джорнал» он писал: «Это невообразимо. Идея, что можно привлечь людей в магазин премией» (Маллик, 1988). Еще один иконоборческий принцип Сола часто встречал нападки истеблишмента. С самого начала он строго ограничивал число наименований товаров в своих магазинах. В этом состоит существенная разница между оптовым магазином и магазином, предоставляющим скидки, каким был «К-Март». Сол дал на это краткий и колкий ответ: «Сущность торговли товарами — это разумные потери от продаж. Вы не можете быть всем для всех».

Успех нетерпеливости

Если подражание действительно самая искренняя форма лести, как сказал Шекспир, тогда Солу Прайсу льстят гиганты розничной торговли Америки. Уол-Март становится поклонником великого таланта Сола. Сэм Уолтон, незадолго до своей смерти в 1992 году, сказал «Форчун»: «Мне кажется, что я украл (впрочем, я предпочитаю слово «заимствовал») так много идей у Сола Прайса, как ни у кого другого в бизнесе». «Уол-Март» под руководством Сэма превратился в одно из крупнейших оптовых предприятий Америки, владеющее сетью из трехсот магазинов. «К-Март» соперничала с «Прайс Клаб» своими магазинами «Пэйс» и «Макро». «Костко» в Сиэтле была образована бывшими служащими «Прайс Клаб». «Хоум Клаб» применил формулу Прайса в области скобяных изделий, «Спорт Клаб» — в области спортивных товаров, «Офис Клаб» и «Офис Депот» — в области стационарного офисного оборудования, «Вижион Уоркс» применила формулу в области лечебных очков и «Софтвэа Хаус» использовал идею для работы в индустрии программных продуктов.

Прайс сказал, что секрет его успеха в том, что, выбирая товары, с которыми он будет работать, он сразу же и навсегда отмел некоторые продукты. Он никогда не оглядывался назад и не обсуждал свою конкурентную борьбу. Сол всегда был сосредоточен на чем-то одном, а во всех крупных неудачах обвинял преданных служащих. Он действовал больше кнутом, чем пряником. Однако золотое правило всегда было его библией как в бизнесе, так и в личной жизни. Этическая система Сола была частью его деловой философии. Он обобщил ее в интервью, данном весной 1990 года, выдержка из которого приведена ниже:

Мы узнали, что вполне возможно эффективно действовать в бизнесе розничной торговли без жульничества, лжи, подобострастия и больших затрат на рекламу (Брагоу, 1990).

Сол Прайс был вознагражден за свою умеренность и альтруистическую деловую этику. В 1991 году в списке 400 самых богатых граждан Америки, опубликованном «Форбс», Сол Прайс фигурировал как владелец состояния в 335 млн. дол. Сол признан отцом оптовой системы торговли и был бесконечно уважаем своими служащими. Он по праву считается одним из великих инноваторов второй половины XX века. Его бурное нетерпение и инто-лерантность к бездействию были причиной того, что «Прайс Клаб» стал лидером розничного бизнеса в Америке. Этот бывший адвокат и безработный повлиял на облик розничной торговли больше, чем кто-либо другой за последние сто лет.

Основная черта характера: Нетерпелив и нетерпим к посредственности

Девизы: «Сущность торговли состоит в умной потере объемов продаж», «Товароведение — это не наука, это искусство»

Прозвище: Никакого, но известен как «либерал-крестоносец» и «филантроп»

Первая инновация/Дата: Корпорация «Фед-Март», 1953

Продукты: Сеть оптово-розничных предприятий — премия за максимальное количество купленных товаров

Первоначальные вложения: Прайс — 800000, служащие — 500000 дол., частные инвесторы — 1 млн. дол.

Порядок рождения: Второй сын, младшая сестра

Тип личности: Интровертный, интуитивно-мыслящий, оценивающий

Занятия родителей: Отец — посредник в объединении и изготовитель женской одежды

Информация о детстве: Родился в Иыо-Йорк Сити, переехал в Сан-Диего в 13 лет

Социально-экономический статус семьи: Верхний слой среднего класса

Формальное образование: Университет Южной Калифорнии — диплом юриста, 1938

Возраст первого опыта в бизнесе: 37 — «Фед-Март», 1963; 60 - «Прайс Клаб», 1976

Хобби/Любимые занятия: Филантропия и социальная сознательность

Дата, когда фирма стала акционерной: 1980 год. На это момент она имела 4 магазина и годовой доход 148 млн. дол.

Доходы и другие достижения Большого Начинания: Средний потребитель делал покупки на 100 — 300 дол. среднегодовой доход магазина — 100 млн., 200 млн. дол. от основного предприятия

Доходы фирмы: 7 млрд., 1991 — 22-я крупная сеть розничных торговых предприятий в Америке

Оценка личного состояния: Приблизительно 300 млн. дол. Возраст, когда стал миллионером: 40, с «Фед-Март»

Герои: Ганди и его философия «Ты должен прежде отдавать, а затем сможешь получать»

Награды: Основатель индустрии оптовой торговли с оборотом 22 млрд. дол., предполагалось, что к 1995 году оборот составит 55 млрд. дол.

Глава 13
Говард Хед — интуитивный

«Без интуиции мы бы все еще находились в пещерах», — говорит писатель-футурист Мэрилин Фергюсон. Эйнштейн говорил: «Действительно ценный фактор — это интуиция». Уэбстер определил интуицию как «прямое знание» и «неосознанное постижение». Вестон Эгор, исследователь типов управления, сделал заключение: «Руководители, которые развивают свою интуицию, имеют преимущество над теми, кто этого не делает». Фред Смит из «Федерал Экспресс» сказал: «Если вы хотите стать на путь инноваций, то вы должны быть способны на интуитивные суждения». Согласно Карлу Юнгу, интуиция — это один из четырех основных параметров личности. Керши и Бейтс (последователи Юнга) считали, что люди с интуитивным мышлением принадлежат к авангарду культуры. Они стремятся к компетентности, эффективной работе и при этом воспринимают работу как игру. Кроме того, они утверждают, что эти индивидуумы имеют прекрасные способности к планированию и проектированию, а их обычный девиз — «превосходство во всем». Эти люди — уединенные прагматики, которые используют свою силу в поисках целесообразности. Они энергичны и изобретательны в погоне за знаниями.

Люди, обладающие интуицией, к числу которых относится и Говард Хед, предпочитают решать новые сложные проблемы, пропуская их через свое внутреннее видение реальности. Они добиваются своего, потому что активно используют правое полушарие мозга, прежде чем начать действовать, они образно представляют себе свои цели, препятствия, победу и успех. Доктор Гарфилд, ученый из НАСА, который первым исследовал астронавтов, доказал, что сильнейшие спортсмены и люди, добивающиеся сверхдостижений, обладают даром предвидения, они, по его словам, «видят все, чувствуют все, переживают все, прежде чем начнут это делать».

Люди, обладающие интуицией, предпочитают абстрактное рациональному, прозрение — поискам, качественное количественному, схоластическое — линейному, макро — микро, шестое чувство — обычным чувствам, долгосрочное — краткосрочному, предчувствия — точной информации, аналоговое — цифровому и будущее — прошлому. Эти «модели» и «видения» реальности характеризуют правостороннее мышление, которое позволяет исследовать абстрактное и неизвестное. Это и есть предпосылки креативного мышления и широкомасштабных инноваций.

Исследования, проведенные в 1970 году Михалски, показали, что выдающиеся лидеры (все его объекты удвоили прибыль своих фирм в течение пяти лет, и 80 процентов из них продемонстрировали навыки интуитивного мышления) обладают прекогнитивными силами (интуицией) в гораздо большей степени, чем средний человек. Эгор, в другом исследовании, также обнаружил, что руководители, также обладающие интуицией, лучше справляются со своими обязанностями. Большинство современных исследований показывают, что предприниматели имеют больше шансов на успех, если они обладают интуицией. Еще один вывод исследователей: интуиция — это не врожденная, а приобретенная способность. Это подводит к мысли, что существует крайняя необходимость развивать навыки использования интуиции у студентов, обучаемых менеджменту и действительно заинтересованных в повышении эффективности управления. Интуитивные способности необходимо выявить и развить, их недостаток в основном определяется ранним опытом, но такое положение вещей можно изменить.

Одним из примеров того, как можно развить интуитивные способности, служат женщины. Веками женщины держали пальму первенства в обладании интуицией. Но это качество, отнюдь не генетический признак пола, просто они были воспитаны в уверенности, что проявление эмоций — это самая приемлемая форма поведения. Мужчин воспитывают прямо противоположным образом. Им положено подавлять свои эмоции. Культура требовала от женщин быть эмоциональными, чувственными. А отсюда и интуитивные навыки. Большинство же мужчин подавляло присущие им интуитивные способности, так как в понимании общества, быть мужественным — это значит соответствовать роли сильного, сугубо количественно мыслящего руководителя. Таким образом, выражение своих чувств считалось прерогативой женщин (загадка женского ума), художников и бунтарей, а па долю мужского пола выпадала жизнь в мире (культурно приемлемом) постоянного самоконтроля.

Дальновидные инноваторы на своем пути преодолевают культурные заградительные барьеры и

полагаются на интуицию. В своей созидательной деятельности они используют правостороннее, схоластическое мышление. Говард Хед ярко проявляет этот талант. Личности, обладающие большой интуицией, подобные Говарду Хеду, необходимы для того, чтобы защищать организации от некомпетентных, вызывающих оскомину личностей, одержимых самосохранением и деструктивно влияющих па инновационные процессы.

Экстравертно-иитуитивный индивидуум чрезвычайно важен как для экономики, так и для культуры ... он может оказать неоценимую услугу как инициатор или покровитель новых предприятий. Он привносит свои мечты в жизнь, отстаивает их, убедительно и с жаром воплощает их.

Карл Юнг

Две инновации мирового класса

Говард Хед произвел революцию в двух видах спорта. Он совершил это благодаря интуитивному подходу, который редко встречается в бизнесе. Его образование (инженерный факультет Гарварда) и первый производственный опыт («Мартин Эйркрафт») были настоящими образцами воспитания в человеке левостороннего мышления. Однако он остался истинным инноватором, который отыскивал новое, оперируя правосторонним мышлением. Хед использовал свой дар предвидения для того, чтобы произвести настоящую революцию в двух промышленнос-тях, но изначально им руководило не стремление изменить промышленность, а желание усовершенствовать собственные способности. Он не был корифеем ни в одном, ни другом виде — лыжах или теннисе — и создал эти две экстраординарные инновационные идеи исключительно для того, чтобы добиваться больших успехов в спорте. Он был совершенно некомпетентен в обоих видах спорта, и эта некомпетентность отразилась на изобретенном им спортивном снаряжении. Он считал, что если он испытывает проблемы, то и у других должны быть те же проблемы, и принялся за их решение. Таким образом, Хед изменил снаряжение, которое считалось незыблемым на протяжении столетней истории этих видов спорта. Сначала он заменил устаревшие деревянные лыжи, по его представлениям, настоящим произведением искусства — металлическими лыжами Хеда. Затем произвел революцию в теннисной промышленности, введя огромные теннисные ракетки «Принц».

Невероятно — значимые инновации Хеда изменили оба вида спорта как для профессионалов, так и для любителей. «Спортс Иллюстрейтед» не доверял обоим «жульническим» изобретениям Хеда до тех пор, пока использовавшие его снаряжение спортсмены не заявили, что отмечают у себя явный прогресс. В итоге журнал признал его изобретение «самой удачной ракеткой за всю историю тенниса». Не нужно было долго думать, чтобы прийти к такому заключению, ведь инновация Хеда стала первым значительным изменением в технологии производства ракеток за последние сто лет. Последним вкладом Хеда в теннисную промышленность была безуспешная попытка Бьерна Борга возвратиться в большой теннис в 1990 году. Борг решил играть своей старой деревянной ракеткой, которая сделала его теннисистом «номер один» в мире в 70-х и начале 80-х годов. Борг был осмеян средствами массовой информации и соперниками, которые предсказывали ему быстрое поражение из-за устаревшей ракетки. Возвращение Борга длилось меньше месяца.

Лидеры теннисной промышленности, которые больше всего критиковали использование материалов космической эры — металла, алюминия и графита — в начале 70-х сменили традиционные деревянные каркасы на металлические. Это был заметный шаг вперед, однако производители абсолютно не учли, что помимо прочности, ракетка должна удовлетворять еще массе изменившихся требований. Эти промышленные лидеры попали в классическую ловушку, пытаясь создать новый продукт, не нарушая «статус-кво» существующей технологии. Их оборонительный подход к инновационному процессу породил продукт, в основе которого лежали новые материалы и старые идеи. Они не хотели отказываться от старой продукции ради совершенно новой. На это был способен только новый в данном бизнесе человек, не внесший в старую индустрию ни финансового, ни психологического вклада.

Промышленные специалисты боялись нарушить существующий порядок вещей. Эксперты не выказали проницательности в вопросе, касающемся размеров теннисной ракетки. Чтобы сказать новое слово, необходим был непрофессионал, не закомплексованный устоявшимися правилами тенниса. Хед «созидательно разрушил» деревянную ракетку. У него уже был опыт «созидательного разрушения» промышленности деревянных (ореховых) лыж и внедрения новшества — металлических лыж. Поэтому он стойко перенес отказы и отрицательные оценки, исходившие от традиционалистов, стремившихся задавить его попытку разрушить их святыни.

Все промышленные лидеры — «Уилсон», «Дан-лоп», «Спалдинг», «Макгрегор» — отчасти воспри-

няли веяния космической эры и применили в производстве металлы и сплавы, но не посмели отречься от старых технологий, считая традиции незыблемыми. Никто из этих лидеров промышленности не оказался настолько дальновиден, чтобы, создавая свою новинку, продумать размеры ракетки, область удара или какую-либо другую из граней тенниса. В своем интервью «Спорт Иллюстрейтед», цитата из которого приведена ниже, Хед еще раз подтверждает, что именно благодаря интуитивному мышлению он смог достичь успеха там, где другие потерпели поражение:

Приглашение создать нечто новое осталось без ответа, потому что традиционная геометрия настолько закрепилась в сознании людей, что никому не могло прийти в голову, что большее может быть лучше... больше мудрости в силе воли, чем в голове (Кеннеди, 1980).

Хед в традиционном стиле дальновидных инноваторов не ставил целью своих изобретений зарабатывание денег. Он хотел усовершенствовать свои навыки и решить проблему, которую нашел интересной. Безусловно, каждая его инновация делала его богаче, но его страсть была направлена на решение проблемы, а не на обогащение. Это неизменное свойство любой истинной инновации.

Хед испытывал сильное сопротивление каждому из своих начинаний. Противодействие инновационному процессу — свойство нашего общества, о чем говорил Хед журналу «Скай» («Лыжный спорт») в 1964 году: «Чем более изобретательна идея, тем большее сопротивление она встречает».

Промышленные лидеры говорили ему каждый раз, когда он терпел неудачу: «Я же тебе говорил». А неудач на его пути было немало. История внед-

рения новых лыж представляет собой четыре года сильнейших эмоциональных стрессов, настигавших его каждый раз, когда профессионалы лыжного спорта отвергали новую разработку. Эти «профи» сломали 40 пар лыж, которые Хед сделал вручную: каждый раз он был уверен, что они превосходны. Но вновь и вновь слышал их хруст в руках недоверчивых специалистов. После нескольких лет терзаний и разочарований он был вознагражден, услышав от одного профессионала из Вермонта, который в ходе испытаний слетел с холма, сделал быстрый поворот и совершил прыжок, что его продукт лучше деревянных лыж.

Над ракеткой «Принс» иронизировали еще больше, называя это огромное орудие насмешкой, несуразицей, инструментом для дилетантов. Говард купил компанию и возглавил ее. Вице-президент по проектированию говорил ему: «Если бы к нам пришел какой-то другой изобретатель с такой безумно выглядящей ракеткой, мы бы отправили его обратно» (Кеннеди, 1980). Даже после того, как теннисное сообщество признало его новинку достижением, изменившим мир тенниса, «Американское патентное бюро» утверждало, что ракетка не несет в себе ничего радикально нового, а следовательно, не подлежит патентованию. Они требовали от Хеда доказательств того, что ракетка не просто имеет больший размер, а что она действительно процессуально эффективнее. Они отказывались верить, что это изобретение изменит все стандарты производства ракеток и отклоняли заявку на его патентование еще трижды. Их утверждение, что ракетка — это ракетка, и ее дизайн еще не основание для патента, подстегнуло Хеда. Говард описывает этот период: «Когда я впервые обратился за патентом, инспекторы, которые выступали одновременно и судьями присяжных, отказались удовлетворить мою просьбу, мотивируя это тем, что моя идея — не более чем проявление творчества в моделировании теннисной ракетки» (Кеннеди, 1980).

Хед сохранил непоколебимую уверенность, проявляя тем самым настоящее предпринимательское предвидение. Он снял сливки с тех препятствий, которые уготовило ему Патентное ведомство. Хед создал машину для лабораторных испытаний, оснастив ее высокоскоростными камерами и задокументировал на кинопленке, что его революционное изобретение обеспечивает повышение силы удара на 20 процентов при увеличении зоны поражения в четыре раза в сравнении с характеристиками традиционной ракетки. Апеллируя статистикой и техникой, он доказал этим неверящим кардинальное различие между возможностями его ракетки и традиционных ракеток. Хед даже обнаружил, что отказ Патентного ведомства сослужил ему добрую службу — он заметил в своей ракетке некоторые существенные возможности, о которых, в противном случае, мог и не догадаться. Он говорил: «Мы были поражены, обнаружив, что лучшим местом для подачи прицельных ударов служит 3-футовая область добавочной длины, область, которая даже не существовала во время игры старыми ракетками». Его старания не прошли даром. После двух лет интенсивной работы и статистического анализа, Патентное ведомство США выдало Говарду Хеду патент № 3,999,756 (1976), действительный в течение семнадцати лет.

Результатом интуитивного подхода Хеда к решению проблемы стали две революционные инновации, которые одновременно изменили мир лыжного спорта и мир тенниса. Хед сказал: «Изобретать лыжи и ракетку я стал не ради денег, я хотел, чтобы они помогли мне. Я способен изобретать тогда, когда мне это действительно нужно. Усилием воли необходимость превращается в достижение» («Спортс Иллюстрейтед», сентябрь 1980). Лыжный спорт и теннис претерпели радикальные изменения благодаря дальновидности и «воле» этого истинного новатора.

Личная история

Говард Хед родился в Филадельфии 31 июля 1914 года, в семье, принадлежавшей к высшему слою среднего класса. Его отец был дантистом с частной практикой. (Исследования показали, что самые великие инноваторы имели отцов, занимавшихся собственным бизнесом.) Его старшая сестра была известной писательницей и Говард твердо решил последовать за ней и вступить на литературное поприще в качестве сценариста. Это стремление было настолько сильным, что Говард провел годы, занимаясь литературой и сменил три работы (также связанные с писательской деятельностью), пока не убедился, что эта карьера не является его призванием. Говард поступил в Гарвард в надежде получить литературное образование, но разочаровался через несколько семестров. На втором курсе он перешел на технический факультет, окончив его с отличием, и в 1936 году получил диплом инженера. Он все еще хотел писать и потому устроился на работу в издательство — был стенографистом, репортером и выпускающим редактором. Дважды был уволен с должности выпускающего редактора новостных агентств и один раз — с должности репортера газеты. Хед бросил писательскую карьеру, только оказавшись перед суровой реальностью крушения надежды. В течение трех лет он получал не более 20 дол. в неделю. В 1939 году он решил пройти тест на определение писательского потенциала и «крайне рассердился и разочаровался, когда обнаружилось, что он обладает самым низким уровнем литературных способностей, чем кто-либо, когда-либо проходивший этот тест». Однако выяснилось, что он обладает поразительными способностями к структурному воображению. Его способность мыслить трехмерно была просто невероятной. Он понял, что его призвание — в интуитивном мышлении и всю войну работал в конструкторском отделе «Глен Мартин Эйр-крафт Компани», Балтимор. По роду деятельности Хед сталкивался со структурными инженерными материалами и чертежами, что, несомненно, помогло ему в процессе разработки лыж и ракетки.

Бизнес и личное выживание

Говард Хед останется в истории как один из величайших инноваторов XX века. Говард неизменно терпел неудачи во всех областях, в которых страстно желал добиться успеха. Рушились надежды, которые он лелеял больше всего. Он отчаянно хотел быть писателем и потерпел сокрушительное поражение. Он хотел научиться искусству лыжного спорта, но потерпел неудачу. Он думал, что теннис станет его утешением, но и здесь его постигла та же участь. Личность, обладающую меньшим темпераментом, эти неудачи, наверное, сломили бы, но Хеда они только подстегнули, став катализатором движения к великим достижениям. Он занимался теннисом и лыжным спортом с упорством голодного зверя до самой смерти в 1991 году. К концу жизни он пришел победителем, но не в спорте, — он стал тем человеком, который, значительнее, чем кто-либо в истории, повлиял на эти виды спорта. Его стремление лично покорить эти «ленивые» виды спорта вылилось в две великие революционные инновации. Он стал сносным теннисистом и лыжником, но настоящий его успех заключался в том, что благодаря интуиции, он смог превратить свою некомпетентность в созидательный успех. Он произвел коренные изменения в этих видах спорта, отразившиеся как на любителях, так и на профессионалах. В годы второй мировой войны Говард был завсегдатаем на вечеринках и много времени проводил за покером. С одной из компаний коммуникабельный Хед отправился в ставшую для него судьбоносной поездку на лыжный курорт в Стоу, Вермонт, в 1946 году. Он был крепко раздосадован тем, как нелепо катался на деревянных лыжах. Эта поездка стала случайной прелюдией его будущего:

Я был унижен и чувствовал отвращение к тому, как плохо я катаюсь на лыжах, и, что характерно, я был склонен свалить всю вину на эти длинные, неуклюжие деревянные лыжи. По пути домой я поймал себя на том, что хвастаюсь перед военным офицером, сидящим рядом, что могу сделать лыжи намного лучше деревянных из материалов, которые используются в авиастроительной промышленности (Кеннеди, 1961).

Позже Говард замечал, что знай он тогда, что ему придется потратить на это четыре года и сделать сорок моделей лыж, он бы оставил эту затею. Говард уволился из «Мартин» 2 января 1948 года, арендовал комнату в Балтиморе и вступил в мир предпринимательства. Он взял 6000 дол., которые выиграл в свое время в покер и оплатил оборудование и материалы, необходимые для создания первых экземпляров. Он работал день и ночь и за первый год сделал шесть пар лыж, которые были его гордостью и радостью. Говард считал, что ему суждено покататься на металлических лыжах Хеда в 1949 году. Он взял эти лыжи в Вермонт, но один из инструкторов сломал их одну за одной в течение часа. Хед говорил: «Каждый раз, когда одна из них ломалась, ломалось что-то и во мне».

В течение двух следующих зим Хед испытал еще сорок разработок и в 1951 сделал алюминиевые лыжи с фанерным сердечником для прочности, стальными краями для удобства осуществления поворотов и пластиковой ходовой поверхностью для лучшего скольжения. Инструкторы по лыжному спорту не могли сломать их. Он назвал их «Стандарт» и продал за 85 дол., что было непомерной ценой для того времени. Потребовалось какое-то время, чтобы к лыжам привыкли, но через несколько лет они стали общепризнанным символом лыжного спорта. Патент, который Хед получил на металлические лыжи «Стандарт», позволил «Хед Скай» на несколько лет опередить другие фирмы, которые были убеждены, что Хед слишком самонадеян и затеял невозможное. Говард превратил фирму «Хед Скай» в доминирующего производителя лыж. Ему никогда не нравилась игра в управление корпорацией и, в конце концов, в 1969 году он продал «Хед Скай» «Эй-Эм-Эф» за 16 млн. дол. Интуиция и упорство были теми инструментами, благодаря которым Хед увеличил личное состояние на 4,5 млн. дол., полученных от «Эй-Эм-Эф».

Хед подал в отставку, построил теннисный корт на заднем дворе и увлекся теннисом в пятьдесят пять лет. Любитель совершенства во всем, он истратил 5000 дол. на уроки тенниса. Он был настолько неловок в этой игре, что тренер отказался давать дополнительные уроки, если он не купит машину для подачи мячей и не будет тренироваться ежедневно. Хед купил такую машину («Принс») и, по своему обыкновению, счел ее технически неправильной. Так как она не хотела действовать по его стандартам, Хед разобрал ее на части и переделал по-своему. Затем он позвонил в «Принс» и предложил компании модифицировать машину в соответствии с его новыми стандартами. После сокрушительного столкновения с застойной атмосферой «Принс», он был чрезвычайно раздражен, а в 1971 году купил контрольный пакет ее акций. В короткое время модифицированная машина для подачи мячей «Принс» заняла 50 процентов рынка сбыта подобных изделий.

Но Говард Хед все еще оставался слабым теннисистом. Не сдаваясь в желании улучшить свою игру, Говард конструировал более легкие и более тяжелые ракетки, но это не давало желаемого результата. Однажды, в середине 70-х его посетило интуитивное озарение («Эврика!»), подсказавшее «сделать ракетку больше». Так же как и другие, он первоначально считал, что размеры ракетки определены незыблемыми правилами. Ярко выраженный перфекционист, Говард решил изучать правила Ассоциации Тенниса С.Ш., касающиеся этого вопроса, и обнаружил, что АТСШ установила правила на все, начиная от разлиновки корта и до длины ворса на мяче. Там были правила, касающиеся упругости струн, предусмотренные для ограничения вращательного момента мячика, и их частоты. Однако размеры ракетки не были установлены. Он был шокирован, прочитав, что правило номер четыре гласит: «Ракетка — это инструмент, предназначенный для удара по мячу» (без всяких комментариев). Говард мог использовать все — от гладильной доски до мухобойки — для того чтобы забивать мяч и улучшить игру.

Изобретательность Говарда

Говард немедленно призвал всю свою интуицию (правостороннее мышление) и инженерный опыт (левостороннее мышление) с целью усовершенствовать свою игру и решить проблемы, связанные с дизайном ракетки. Один из инженерных принципов, которым он руководствовался в процессе создания новой ракетки, гласил, что «обратная инерция возрастает с увеличением ширины», то есть, говоря обычным языком, сопротивление широкой ракетки будет больше, чем узкой. Хед спроектировал ракетку, которая была на два дюйма шире и на три дюйма длиннее обычной. Тем самым эффективность увеличилась в четыре раза, ударная поверхность — в три раза, а сила удара — на двадцать процентов. Размер ракетки увеличился на 60 процентов, но в силу того, что в ее производстве использовались новые материалы космической эры, она не стала нисколько тяжелее.

Говард сделал несколько ракеток, позвал своих друзей и затеял матч, чтобы посмотреть, действительно ли эти большие ракетки смогут усовершенствовать его игру. И был поражен улучшением. Хед сказал: «Мгновенно я стал играть во много раз лучше». Друзья, которые никогда не испытывали особого желания состязаться с ним в теннисе (они называли его «старый мазила»), пригласили его играть. Если эта новая ракетка смогла помочь шестидесятилетнему неопытному игроку, то она станет благодеянием для остальных. Его деловая проницательность вступила в свои права, и Хед заявил: «Как только я обнаружил, что ракетка помогла мне, я подумал, что могу попробовать выпустить ее на рынок».

Патент Хеда охватывал все ракетки, имевшие область удара от 85 до 130 квадратных дюймов

(обычные деревянные ракетки имели 70 квадратных дюймов). Говард говорил о своем изобретении: «Я надеялся на улучшения, но я никогда не мечтал о таком абсолютном улучшении». Его конструкторский фанатизм был причиной того, что успех превзошел его самые смелые мечты. Стремление к техническому изяществу и совершенству привело его к использовании некоторых эзотерических концепций, в решении некоторых простых проблем. Он представил увеличение скорости полета мяча как «коэффициент возмещения», что, проще говоря, означает — скорость мяча, отскакивающего от ракетки, пропорциональна его скорости столкновения с ракеткой. Обычно после столкновения теннисный мячик сохраняет 57 процентов первоначальной скорости. Начальные испытания показали, что новая ракетка «Принс» обеспечивает коэффициент возмещения в размере 52 процентов, что заставило Говарда задуматься о правоте мнения насчет его ракетки. Неужели он действительно создал «ракетку-чудовище», которая была менее эффективна?

Говард упорно проводил новые испытания и установил, что «сладкая зона» создает значительное увеличение возвратной скорости. Возвратная скорость при ударе по мячу составила 67 процентов в «зоне суперударов» ракетки «Принс», что было на 20 процентов больше, чем у стандартной ракетки. Этот интуитивный гений изобрел то, что журнал «Уорлд Теннис» («Мировой теннис») назвал «одной из самых инновационных концепций в теннисе».

Характеристика поведения

Карл Юнг сказал: «Экстравертный, интуитивный тип личности соответствует многим ведущим инноваторам современности». Говард Хед мог бы быть прототипом модели Юнга. Он обладал животным чутьем в классическом стиле экстраверта. Его интуитивные навыки были документально подтверждены Институтом Стивенса много лет назад, когда он подвергся тестированию в надежде узнать, почему столь неудачной была его литературная карьера. Говард использовал рациональный — конструкторский — мыслительный процесс для того, чтобы решить макропроблемы, высвеченные его интуицией. Его элегантные решения были результатом схоластического подхода к проблеме. Упорство Хеда описывала его дочь: «Если ему что-то досаждало, то он менял это». Его жена добавляла: «Говард никогда не сдавался». В молодости Говард был заядлым игроком, любителем выпивки и вечеринок. Он всегда был пер-фекционистом. Хед стремился «укрепить» то, что не было разбито. Он хотел сделать вещи совершеннее, упорядоченнее и надежнее. Требования к качеству были для него первичными в разработке новой концепции. Он никогда бы не согласился снизить качество и эффективность. Хед искал совершенства, даже если для этого надо было разрушить существующий порядок вещей. Служащие «Хед Скай» считали, что Говард Хед был очень яркой и, безусловно, харизматической личностью.

Макропредвидение Хеда позволило ему создать новые идеи, до которых человек типа «адаптер», оперирующий левосторонним мышлением, никогда бы не додумался. Это же качество удерживало его от принятия на себя долгосрочных обязанностей руководителя, так как он никогда не считал себя талантливым руководителем. В классическом стиле инноватора он предпочел творить и изобретать, а не соблазняться новыми возможностями. Поэтому он принял решение (после того как его продукты достигли совершенства) продать свою фирму. У него

не было желания управлять компанией, если творческий процесс завершился.

Склонность к риску

Хед, как и все великие предприниматели, имел большую склонность к риску. Он был страстным игроком — вспомните 6000 долларов (его выигрыш), которые он использовал для организации «Хед Скай» в 1948 году. Он взял деньги — все свои сбережения — отказался от должности инженера и вступил в мир предпринимательства. Журнал «Скай» писал, что успех Хеда, в отличие от крупных компаний старого образца, был основан на его личном энтузиазме и решительности:

Он был, несомненно, одержим, безусловно, и относительно не обременен акционерами, и был на голову выше всех, кто томился по роскошной жизни, — он был хорошо подготовлен к долгому пробегу («Скайр, январь, 1964).

Его личная жизнь также полна риска. Он не только любил азартные игры, а прогулки на лыжах в Альпах считал ленивым развлечением, равно как и соревнования по теннису. Большинство этих увлечений пришло к нему в том возрасте, когда большинство мужчин, имеющих его образование и жизненный опыт, предпочитают расслабляться при помощи спокойной деятельности. Океанские круизы были не для него. Он любил соревноваться с природой и обладал духом искателя приключений и игрока, которым, пожалуй, обладают большинство великих инноваторов всего мира.

Давая интервью о своем успехе в изобретательстве, Хед говорил: «Люди, которые ходят кругами, пытаясь изобрести нечто новое, просто ловят себя за хвост. Лучшие инновации исходят от людей, которые глубоко увлечены стремлением решить проблему» (Кеннеди, 1980). Хед продал «Принс Теннис» компании «Чисбург-Пондс» в 1982 году за 62 млн. дол. Его второй большой риск принес ему 32 миллиона, намного больше, чем первая инновация. В конечном итоге он имел время и деньги, чтобы предаться своим излюбленным хобби — теннису, лыжному спорту, плаванию с аквалангом и более интеллектуальному времяпрепровождению за игрой в бридж, шахматы и чтением «Диалогов» Платона.

Успех интуиции

Пэм Шрайвер сделала для сверхбольших теннисных ракеток «Принс» то же, что Джимми Коннорс сделал для первых металлических ракеток «Уилсон». Пэм была неизвестным семнадцатилетним подростком, когда участвовала в полуфинале «Ю-Эс Оупен» и стала открытием 1978 года. Жизнерадостная натура Пэм Шрайвер и ее одобрительные отклики о сверхбольшой ракетке «Принс» оказались тем самым необходимым кредитом доверия, который превратил эту ракетку во всемирно известный продукт. Остальное — уже история. Вот перед вами техническое описание одного из достоинств ракетки «Принс», сделанное Говардом: «Степень улучшения, которую обеспечивает «Принс» обратно пропорционально способностям игрока и колеблется от 150 процентов у новичка до 3 процентов у игрока мирового класса». Изобретение Хеда помогло как любителям, так и профессионалам.

Хед верил, что функциональность первична: «Я всецело был озабочен функциональностью, а дизайн оставил на волю случая» (исследование, проведенное Гарвардом, 1967). Не нужно говорить, что его стремление к функциональности преобладало над техническим описанием решения проблемы и над эстетическими соображениями. Это никогда не было так очевидно, как в случае со сверхбольшими ракетками «Принс». Говард Хед, ведомый страстным стремлением к совершенству и, несомненно, исключительной интуицией, изменил мир тенниса и лыжного спорта. Он стремился улучшить личные спортивные навыки и, когда это не получилось, обвинил во всем снаряжение. Затем он решил, что изменить оборудование легче, чем смириться со своей бесперспективностью.

Вик Брейден назвал его изобретение «сачком для бабочек». «Спорте Иллюстрейтед» дала более высокую оценку — «наиболее удачная ракетка в истории тенниса». Журнал «Теннис» писал: «Гениальность Говарда заключается в его способности воображать и создавать воображаемое руками». Говард Хед был очень самокритичным, а порой даже самым суровым критиком. Он говорил: «Если вы откроетесь, мудрость может войти в вас... Я считаю себя изобретателем, инноватором и, возможно, личностью, обладающей даром необычного видения. Но я никогда не считал себя бизнесменом... Вы должны поверить в невозможность этого» (Кеннеди, 1980).

Бартон Клейн из Гарварда дал определение интуитивной силе инноваторов и предпринимателей, подобных Говарду Хеду. В «Динамичной экономике» он сказал:

Если предприниматель хочет привлечь па свою сторону цифры, он должен положиться па интуицию в разработке новых гипотез. Богатство предпринимателя в догадках. Но если его догадки неясны, предприниматель должен довериться своей интуиции.

Родился 31 июля 1914, Филадельфия, Пенсильвания

Основная черта характера: Интуиция — правостороннее мышление

Первая инновация/Дата: Первые металлические лыжи, 1950

Продукция: Металлические лыжи и сверхбольшие теннисные ракетки

Начальные инвестиции: 6000 дол. от выигрышей в покер

Вторая инновация/Дата: Сверхбольшие теннисные ракетки «Принс», 1976

Очередность рождения: Единственный сын, старшая сестра

Тип личности: Интуитивно-Мыслящий, Оценивающий Занятия родителей: Отец — дантист Информация о детстве: Нет деталей

Социально-экономический статус семьи: Верхний слой среднего класса

Формальное образование: Гарвард, диплом инженера с отличием, 1936 год. Он страстно хотел быть писателем, но потерпел полное поражение

Возраст, когда впервые занялся бизнесом: 34, «Хед Скай», 1948

Хобби/Любимые занятия: Лыжный спорт, теннис, плавание с аквалангом, покер, «Диалоги» Платона

Семейное положение: Женат три раза Дети: Одна дочь

Религия: Агностик. Верит во вселенский разум, Исален и философскую метафизику

Дата продажи компании и ее акционирования: Продал «Хед Скай» фирме «Эй-Эм-Эф» в 1969 за 16 млн. дол.

Доходы и другие достижения Большого Начинания: Доминировал в лыжном бизнесе в течение 10 лет и в теннисном бизнесе в течение 15 лет

Доходы фирмы «Хед Скай»: годовой выпуск — 300000 пар. Годовой доход — 25 млн. дол., 1967. «Принс рэкетс»: годовой выпуск — 200000, 1981, доминирование на мировых рынках

Оценка личного состояния: 4,5 млн. от продажи «Хед Скай» фирме «Эй-Эм-Эф» в 1969, 37 млн. от продажи «Принс» фирме «Чисбург-Поидс» в 1982 году

Возраст, когда стал миллионером: 38 лет, 1952 г.

Награды: патенты на лыжи и теннисные ракетки. Лыжи Хеда хранятся в Музее Современного искусства в Нью-Йорке

Глава 14
Уильям Лир — страстный

В 1916 году Фрейд опубликовал свое психосексуалъное учение, взяв за основу личность Леонардо да Винчи. Он писал: «Леонардо трансформировал свою страстность в любознательность». Тезис Фрейда гласит: «То, что подавляется в сексуальной жизни, появится снова — в искаженной форме — в повседневной жизни». Креативный индивидуум сублимирует подавленную психосексуальную энергию в громадную вспышку творчества. Билл Лир представляет собой современную ролевую модель теории Фрейда о психосексуальной энергии. У него были огромная жизненная сила и талант, которые вылились из глубоко спрятанного чувственного стремления завоевывать рынки и женщин. Он обладал ненасытным аппетитом к новым изобретениям и новым победам над женщинами. Образ Лира — это классический образ сатира. Одержимое импульсивное поведение, которым отличался Лир, также свойственно многим сверхуспешным предпринимателям (Тернер, Бушнель, Джонс, Хонда), равно как и великим мировым лидерам — Наполеону, Рузвельту, Муссолини и Кеннеди.

Великие представители артистического мира, к примеру, Бальзак, также обладают невероятной энергией страсти, которая ведет их в великим творениям. Биограф Бальзака говорил: «Все, что он (Бальзак) делает, казалось в десять раз интенсивнее. Когда он смеялся, стены дрожали». Жак Борзун, в ходе исследования креативных личностей, пришел к выводу: «Цель гения приковывает его внимание и становится его страстью... Эта сумасшедшая страсть или страстное сумасшествие есть причина того, что психопатические личности часто появляются как истинные творцы, и при этом их продукт совершенно нормален».

Фактически, каждый великий творец, изобретатель, инноватор имеют гипертрофированную, иногда склонную к насилию, страстную, стремительную натуру. Они проявляют «стремление к власти» или «жизненную силу», созвучную «сверхчеловеку» Ницше или «самоактуализированному (трансцендентальному) человеку» Маслоу. Креативные суперзвезды и динамические лидеры являются интенсивно стремящимися к сверхдостижениям людьми. Некий внутренний поиск истины руководит их могущественным неистовством. Биограф Тернера писал, что Тед «имеет невероятную энергию», Гейтса окрестили «сгустком кинетической энергии», о Хеде и Джобсе говорили, что они «одержимы», Джонс был «воплощением сверхэнергии», а Лира характеризовали как «гения, который стремился дать жизнь своим идеям любой ценой».

Фредерик Херцберг, знаменитый психолог — бихевиорист, сказал: «Инноваторы — это люди движимые страстью». Эйнштейн говорил: «Эмоциональное состояние, которое ведет к таким достижениям (потрясающие основы инновации) походит на поведение религиозного фанатика или влюбленного». Ирвинг Тейлор, исследователь креативных личностей, описывал присущие им метаморфозы: «Креативные индивидуумы отворачиваются от реальности и обращаются к фантазии, где полностью отдаются свои эротическим желаниям».

Наполеон Хилл провел тридцать лет, исследуя историю жизни Карнеги, Форда, Эдисона, Рокфеллера, Жиллетта и других. Он сделал вывод: «Сексуальная энергия — это креативная энергия всех гениев. Никогда не было и не будет великого лидера, созидателя или художника, у которого недостает ведущей силы секса». В ходе первых исследований креативности, Фрейд искал «принцип наслаждения» этих личностей и назвал таковым «жизненную силу», или «психическую энергию либидо». Теория Фрейда утверждает, что вся изобретательность проистекает из переориентированной сексуальной энергии; креативная энергия — это сублимированное влечение либидо, а сама креативность — функция стремления индивидуума разрешить сексуальные конфликты.

Исследования одаренных людей подтвердили многие теории Фрейда. Обнаружено, что гении наделены огромной сексуальной энергией, жизненной силой и стремлением, направленным на завоевание рынков и женщин. «Сексуальная энергия — это основа как умственного, так и физического богатства. Она побуждает, обогащает, наполняет жизнью талант и порождает креативную энергию». Исследование объектов этой книги подтвердило страстность натуры дальновидных предпринимателей. Билл Лир является ярким примером такого поведения. Журнал «Флайинг» («Полеты») (1989) описывал Лира как «воплощение предпринимательской энергии». Ненасытное стремление Лира к творческим свершениям — результат его несчастливого и неприкаянного детства. Его идеи были его транквилизаторами, победы — его катарсисом,

превосходство было его утешением, а целеустремленность — его одержимостью.

Секс и власть образуют хитросплетение.
Майкл Хатчинсон «Анатомия секса и власти»

Личности с «большим TV (искатели острых ощущений, обладающие высоким уровнем тестостерона), как общность более креативны и более экстравертны, больше рискуют, имеют более экспериментальные артистические предпочтения и склоняются к большему разнообразию в сексуальной жизни.
Френк Ферли, психолог-исследователь

Средства массовой информации дали этому «Штормовому Гению» титул «Король Лир», с тех пор, как он заслужил репутацию человека, полностью контролирующего свою судьбу перед лицом неистово разыгрывающихся вокруг него распрей. Он был истинным человеком Ренессанса и модернистским изобретателем. Лир получил известность, благодаря реактивному самолету Лира, который создал в шестьдесят лет. В общем, на его счету первый радиоприемник для автомобиля (1924), приемопередатчик (1935), авиационная курсовая система (1946), автопилот (1949) и, сравнимая по значительности с новаторской разработкой реактивного самолета Лира (1963), первая восьмидорожечная стереосистема (1967).

Лир был изменчив, нетерпелив, изобретателен и чрезвычайно страстен во всем, что бы он ни делал.

Лир получил более 150 патентов, большинство из которых — в области высокотехнологичной электроники или авиационной техники. Он добился этого, имея в своем арсенале восьмиклассное образование, врожденную изобретательность и колоссальную склонность к риску. Одним из любимых выражений, используемых им для увещевания менее страстных служащих, было: «Не говорите мне, что этого нельзя сделать» (Рэшк, 1985). Вышедшая в 60-х книга «Реактивный самолет Лира» содержала несколько, быть может, дерзких, но очень точных эпитетов, которые позволяют представить, каким служащие Лира видели своего страстного и яркого Босса:

Описание Билла: злой, гениальный, непредсказуемый, добрый, динамичный, гениальный, благородный, неистовый, изобретательный, гениальный, счастливый, смешной, дружелюбный, гениальный, сумасшедший, знающий, абсурдный, беспокойный и гениальный (Рэшк, 1985).

Когда у Лира спросили, что заставило его изобрести реактивный самолет, он ответил, как истинный инноватор: «Я создал реактивный самолет Лира, потому что я этого хотел». Первый биплан он купил в 1931 на деньги, полученные в качестве авторского гонорара за радиоприемник «Моторола». Полеты через всю страну, совершенные на этом самолете, дали изобретательному уму Лира почву для размышления. Однажды этот буйный изобретатель/ предприниматель потерялся в воздухе и был изрядно напуган, потому что не представлял себе, каким образом можно определить свое местоположение и направление. Он решил эту проблему, создав ли-роскоп. Этот прибор, как большинство его изобретений, стал промышленным стандартом — более половины всех американских самолетов оснащены изобретением, сделанным Лиром в 1939 году.

Проект реактивного самолета Лира

Билл организовал «Лир Инк» в Гранд Рэпидс, Мичиган, в 1939 году, для того чтобы производить свой миниатюрный автопилот. В 1940-х этот прибор доминировал на рынке, а за годы войны их было выпущено более чем на 100 млн. дол. Пилоты американских реактивных самолетов использовали исключительно его продукцию. Лир скопил приличное состояние и приобрел в Швейцарии владение «Ле Ранч», площадью 27000 квадратных футов. Он проводил там очень много времени. Во время одной из поездок в Швейцарию, Лир проезжал мимо заброшенного швейцарского истребителя, который и лег в основу проекта реактивного самолета Лира.

К моменту, когда Билл решил построить «Лир Джет» (реактивный самолет Лира), он был председателем преуспевающего предприятия. Совет директоров «Лир Инк» примирился с бурной натурой Билла и его стремлением бросаться в осуществление различных проектов, не дожидаясь их одобрения. Но поддержать намерение Лира выйти на бизнес-рынок реактивных самолетов совет отказался категорически, даже если самолет сможет конкурировать с продукцией самых крупных производителей. Эту позицию поддерживали и авиаконструкторы, считавшие, что идея выпускать самолет очень рискованна и, скорее всего, он никогда не полетит. Для организации производства самолетов необходимы были огромные, непосильные для «Лир Инк» капиталовложения.

Но Лира не так легко было убедить отказаться от осуществления своей мечты. Он поставил совету директоров ультиматум — либо они одобрят проект, либо он продаст фирму и будет его финансировать сам. Они согласились с последним предложением и в 1962 году Лир продал ее за 14,3 млн. дол. и заключил долгосрочный консалтинговый контракт. Затем он вложил большую часть денег, полученных от «Лир Инк», в свою новую компанию «Лир Джет», основанную в Вичите, Канзас. Лир был уверен, что самолет будет летать, но все же это был большой риск. Он страстно верил и поставил все свое состояние на этот проект. Биллу Лиру было шестьдесят лет, но он все еще был способен поставить все, что имел, полагаясь исключительно на свое чутье. Этот человек имел непоколебимую систему убеждений.

Лир модифицировал модель швейцарского реактивного истребителя Р-16 и создал реактивный самолет «Лир Джет». Спроектированный Лиром самолет превосходил любой когда-либо созданный коммерческий самолет по многим показателям. Он мог летать на высоте 50000 футов, развивая скорость до 500 миль в час; за 18 минут после старта он поднимался на высоту 41000 футов. Начальная цена этого самого легкого и быстрого самолета (полностью оснащенной модификации) составляла 649000 дол. После летных испытаний в ноябре 1964 года, получив одобрение Федерального авиационного управления, он в течение шести месяцев заключил контракты на поставку пятидесяти двух самолетов. Этот успех позволил «Лир Джет» продвинуться от нулевой доли участия на рынке к доминирующему положению (80 процентов мирового рынка). Стоя у истоков своего начинания, он был вне игры на действующем рынке авиапродукции и всего лишь за двадцать четыре месяца поднялся до роли основного поставщика. Такая Геркулесова задача вряд ли была бы по силам человеку, не обладающему страстным стремлением и изобретательностью Билла Лира.

Инженеры по аэронавтике говорили, что «Лир Джет» (реактивный самолет Лира) никогда не полетит. Эксперты аэрокосмической промышленности говорили, что это нелепая идея. Банкиры отказались финансировать проект и предрекали его поражение. Скептически настроенные эксперты, которые знали «слишком много», отнеслись к Лиру пристрастно. Он рассказывал: «Все банкиры обращались к моим конкурентам с вопросом: «Может ли он сделать реактивный самолет?» А те отвечали: «Ну, он даже ничего не смыслит в авиации. Он не является аттестованным инженером по аэронавтике. У него не больше десяти миллионов долларов... Наверняка он не сможет этого сделать» (Рэшк, 1985).

Когда Лира спрашивали, почему промышленные лидеры оказались не так дальновидны, как он, в дебатах по поводу «Лир Джет», он отвечал со всей прямотой, забывая об осторожности. Он был общительный, экстравертный бунтарь, который обо всем имел свое мнение. Для него не было запретных тем, когда он обсуждал свои победы и поражения. Он характеризовал истеблишмент как скопище врунов, имеющих ограниченные взгляды и заботящихся только о самосохранении. Одно из его резких критических высказываний осталось в памяти Тернера и Джонса, которые также цинично относились ко всем специалистам и исследователям рынка:

Они задают неправильные вопросы. Казус в том, чтобы распознать рынок тогда, когда еще нет ни единого намека на его существование. Если бы вам в 1925 сказали, что где-то к 1965 мы произведем девять миллионов автомобилей, некоторые статистики подсчитали бы, что они заполнят все дороги США и, выстроившись один за одним, образуют цепь, способную одиннадцать раз покрыть расстояние от одного конца страны до другого. Кому нужен такой прогноз? Я делаю свои прогнозы сам (Рэшк, 1985).

Личная история

Уильям Лир родился в Ганнибале, штат Миссури, 14 мая 1902 года. Его мать, Гертруда, была властной немецкой женщиной, которая сыграла важную роль в формировании его порожденного опасностями и страстями стремления. Она была жестока и развелась с отцом , когда Билл был еще ребенком. В тот период, когда происходило формирование личности Билла, она жила с разными мужчинами, а затем, в 1913 году, вышла замуж во второй раз, Биллу тогда было одиннадцать лет. Она стала новообращенной христианкой и создала в семье атмосферу, которая гарантировала психологическое подавление нормальных подростковых сексуальных стремлений. Новообретенная религия внушала Гертруде манеру поведения, противоречащую юношескому гормональному расцвету Билла.

Гертруда могла относиться к Биллу как к принцу одну минуту, а в следующую — как к беспризорнику. Она говорила, что он фантастичен и способен на любое свершение. В следующую минуту она превращалась в жестокого тирана и третировала юного Уилли как крепостного, называя его дьяволом. Чтобы удалиться от этого, Уилли закопался в книги и стал заниматься техническими поделками. В двенадцать лет он смастерил радиоприемник и

освоил азбуку Морзе. Он запоем читал книги об электричестве и технических инновациях. Герои романов и «Фэнтэзи» стали его любимцами. Горацио Альджер и Том Свифт стали его идеалами и отправляли его фантазию в полет. Отождествляя в мечтах себя с этими вымышленными героями, он забывал о несчастливом детстве. Они стали его спасительной дорогой в счастливый волнующий мир. Предсмертные слова Лира в 1978 году были: «Мамочка! Мамочка! Прекрати это, мамочка, прекрати». Подсознательный Эдипов комплекс настолько глубоко запечатлелся в его психике, что проявлялся и в семьдесят пять лет. Одной из причин, повлиявших на формирование у Лира подобия Эдипового комплекса, было необычное поведение Гертруды в период его формирования. Она смотрела на него во время купания и совершала другие провокационные поступки вплоть до его восьмилетия. (Рэшк, 1985). В шестом классе она жестоко избила его метлой за то, что увидела его на велосипеде с девочкой, а затем отобрала велосипед в наказание за то, что он общается с девочками. Она постоянно оскорбляла его, как словесно, так и физически.

Из-за собственных проблем в браке, она убеждала его, что брак — это тюрьма, а девушки распутны и аморальны. Она постоянно изменяла свое отношение к нему и говорила, что у него должны быть прекрасные минуты после того, как она его побьет. Вряд ли она знала, что создает одного из самых неисправимых любителей женщин в Америке, человека, который посвятит жизнь распутству, которое будет предметом зависти Эррола Флинна. Личность Лира сформировалась в таких условиях, что еще в раннем детстве в не было заложено такое гиперактивное либидо, которое можно насытить только неконтролируемым стремлением к созиданию. Его страсть изобретать и творить, явно была обусловлена подавлением в юные годы психосексуальной энергии.

Билл любил заниматься техническим творчеством, но не получил специализированного официального образования. У него было сильное желание познать все, что связано с электроникой, но школа его сильно разочаровала и в девятом классе Лир ее бросил. Билл любил летать и проводил много времени, слоняясь по чикагским аэродромам. Тирания со стороны матери продолжалась и, в конце концов, не выдержав постоянного давления, в семнадцать лет он убежал из дома для того, чтобы найти себя в Голливуде. Это ему не удалось. В 1920 году Лир оказался в Денвере, разочарованный и одинокий, и, скрыв свой возраст, поступил в морской флот. В армии он познакомился с беспроволочной связью и радиотехнологиями. Там же, в армии, он нашел применение своим навыкам технического конструирования в области радиокоммуникаций. Это стало его вступлением в мир электронной передачи, который был его судьбой на протяжении следующих двух десятилетий.

Бизнес и личное выживание

Лир создал «Лир Джет» в той же манере, в какой прожил свою жизнь. Он отверг все обычаи, устаревшие традиции и методологии. «Лир Джет» превзошел все сертификационные параметры Управления Авиации США («Эф-Эй-Эй»), потому что Лир учел все, что когда-либо ставилось объектом разработок, финансируемых государством и «Эф-Эй-Эй» и даже больше. Согласно Стенли Грину, инженеру

и юристу «Эф-Эй-Эй»: «Это просто поразило воображение всех. Буквально каждый в «Эф-Эй-Эй» придумывал новые правила для того, чтобы усилить его безопасность и улучшить работу».

Лир всегда творил в области неизвестного, и потому оставался одинок и уязвим. Харизма и шарм спасали его. Примером могут служить предъявляемые им к «Лир Джет» критерии, которые разрушали все традиционные догмы того времени. Его подвергали остракизму традиционалисты, но Лир всегда находил веский аргумент для доказательства своей правоты. Критики говорили, что он потеряет рынок, потому что самолет не отвечает требованиям и забракован экспертами.

Эти эксперты говорили, что скорость «Лир Джет» чрезмерна и сверхубийственна для небольших корпоративных покупателей. Ответ Лира был резким и выразительным: «Руководители используют ДС-8, развивающий скорость 500 миль в час, почему бы им не использовать самолет с эквивалентной скоростью». Эксперты считали, что необходима кабина, где можно свободно двигаться. Лир отвечал им: «Вы не можете стоять в кадиллаке». Эксперты говорили, что обогревательная и охладительная системы — излишний балласт. Лир отвечал: «Было бы смешно, если бы важный чиновник, приехав в аэропорт в оснащенном кондиционером и стоящим 5000 дол. автомобиле пересел в стоящий 500000 дол. самолет, который, прежде чем оторваться от земли, был столь же комфортабелен, как сауна». Эксперты говорили, что необходима ванная комната. Лир отвечал: «Комнаты отдыха — это признание того, что вы проводите слишком много времени в пути к месту назначения» (Рэшк, 1985). Лир всегда имел меткий ответ на критику и не был особо деликатен в выражении своих чувств.

Творчество и финансовая безопасность

В конце 1966 года у Лира несколько раз возникали серьезные финансовые проблемы, причиной которых был его беспокойный изобретательный ум (вспомните Бушнеля). Это заставило его продать «Лир Джет» в апреле 1967 года Гейтсу Рабберу. Лир потерял в 1966 году 12 миллионов, в основном, из-за того, что не мог контролировать свою страсть к изобретениям и инновациям и не фокусировался на производстве «Лир Джет», который пользовался огромным спросом. Он принялся за разработку трех новых самолетов в то время, когда еще не завершил производственный цикл чрезвычайно популярного «Лир Джет».

Лир воспринимал эту гонку — изобретать, изобретать, изобретать — как способ доказать, чего он стоит. Его гениальность стала его проклятьем. Он создал самый популярный в мире коммерческий реактивный самолет, но оказался неспособен довести до конца его производственный цикл, бросившись в совершенно новое предприятие. Он не хотел или не мог иметь дело с более земными аспектами — внедрением и коммерциализацией продукта. Он просто подчинялся своему стремлению изобретать. Его психика требовала восполнения не доставшейся ему любви, и он оставил сферу бизнеса для других, более склонных к обстоятельности, людей.

Гейтс Роббер заплатил 11,89 дол. за акцию «Лир Джет», что принесло Лиру 21 млн. дол. плюс еще 3,5 млн. по долговым обязательствам. Он вновь, как Феникс, поднялся из пепла, и устремился к новым приключениям. Он был очень богат и в шестьдесят пять лет предполагал удалиться от дел и насладиться плодами своей изобретательности. Но снова, еще

раз доказывая азартную натуру истинного инновато-ра, Лир вложил большую часть дохода от «Лир Джет» в новую компанию, основанную им в Рено, Невада, и занимавшуюся разработкой новой эксплуатируемой на газовом топливе машины. Потратив пять лет и 17 млн. дол., в 1976 году Лир сконструировал новый винтовой реактивный двигатель. Он вложил еще 10 млн. в это предприятие, тогда Лиру было семьдесят четыре года. Еще раз, как и в трех предыдущих случаях, Лир преодолел все преграды. В год его смерти (1978) его состояние составляло меньше миллиона.

Характеристика поведения

Билл Лир принадлежал к экстравертному интуитивно-мыслящему типу, который Юнг называл типом настоящих изобретательных промышленных магнатов. Лир соответствовал всем критериям Юнга и даже больше. Он был очень общителен, был завсегдатаем вечеринок голливудской элиты и обедал с президентами. Его хороший друг, Боб Каммингс, согласился сыграть его роль в кинофильме «Честь и слава». Этот фильм никогда не был выпущен потому, что между студией «Колумбия» и Лиром произошел конфликт — «Колумбия» настаивала на включение в фильм сцены авиакатастрофы с непременным участием его автопилота, но Лир воспротивился. Это был еще один случай, когда он, не сумев обуздать свой перфекционизм, помешал осуществлению того, чего очень хотел.

Лир получал энергию из внешнего мира. Он любил «полную картину» мира и рассматривал вещи с точки зрения макровидения. Он никогда бы не позволил себе заниматься «мелочами жизни». Это свидетельствует об интуитивных способностях, которые он использовал схоластически. Его решения были основаны на объективном анализе проблемы и не зависели от популярных мнений о данном предмете. Одним из примеров его иконоборческого нонконформизма является данное им дочери имя Шенда — он продумал, что она будет зваться «Шенда Лир».

Лир посвятил свою жизнь созиданию и действовал, независимо оттого, прав он был или не прав. Он любил завершенность и полноту во всех вещах. К примеру, Лир подписал свое предсмертное завещание, не читая его. Журнал «Флайинг» в сентябре 1989 года назвал Лира «Мистер Билл» и описывал его как безумного, неразборчивого и чрезвычайно самоуверенного индивидуалиста:

Его уверенность, более чем какое-либо другое качество, выделяла его; это была абсолютная уверенность, подобная уверенности в том, что солнце появится из-за туч, непоколебимая уверенность, которая заражала и убеждала окружающих.

Либидо, присущее Лиру, поистине не имело себе равных. У него было семеро детей от четырех браков и еще один от долгой любовной связи с женщиной, известной под псевдонимом Скарлетт А. У него были любовницы в Чикаго, Дейоне, Нью-Йорке, Санта-Монике, и, практически везде, где он хотя бы ненадолго останавливался. Чарлин, которая была его любовницей много лет, встречалась с ним, когда его жена уезжала навестить детей или оставалась в одном из многочисленных загородных домов. У него была одна любовница в течение двадцати лет в Санта-Монике и Швейцарии. Ее кодовое имя было «генерал». Его жена, Мойа, в попытке обрести моральное равновесие, вышивала имена его любовниц на полотне (только тех, о которых она знала) и ее список включал: Кэ-сиди, Маргарет, Этель, Мадлен. Нина. Кэти. Лили.

Скарлетт, Джилл, Эйлин, Джеки, Бесс и ее «наказание» Чарлин (Рэшк, 1985). Лир даже приглашал своих сыновей Джона и Дэвида на множество вечеринок с этими женщинами.

Лир был инноватором в бизнесе и ренегатом в личной жизни. Однажды он увидел истребитель военно-воздушных сил, который пригнали для сравнения и качественного анализа его самолета. Тогда Лир посадил в кресло пилота своего трехлетнего сына, а сам спрятался сзади. В «Эф-Эй-Эй» поступило подробное описание его действий, а Лир, ни секунды не колеблясь, отправил письмо прямо президенту Никсону, рекомендуя упразднить «Эф-Эй-Эй». Его дочь Петти рассказывала, что до шестнадцати лет жила в двадцати разных домах, а до двенадцати — сменила двенадцать школ.

Его нетерпение и интолерантность по отношению к служащим стали легендой. Берн Бенфер, инженер, участвовавший в создании его автопилота, описывал Лира в следующих эпитетах: «подвижный, подавляющий, умеющий увлечь, привлекательный и мазохистский». Тридцатишестилетняя жена Мойа стала для него как бы приемной матерью, согласно биографу Рэшку: «Она понимала все самые темные страхи Билла — не быть любимым, быть одним из худших, быть брошенным. Она стала для него всем, чем не была его настоящая мать».

Талант Билла Лира представлял собой смесь новаторской креативности с жаром и яркостью настоящего искателя приключений. Он обладал харизмой змея-искусителя и азартом Эйвела Кневела. Непобедимая страсть и стремление были его силой. В биографии «Бурный Гений» (1985) и в прессе Лир предстает как неистовый инноватор, который, разрабатывая концепцию, мог работать двадцать четыре — тридцать часов

без перерыва. Когда менее целеустремленные служащие оказывались не способны выдерживать его неистовый темп, он нервничал, выходил из себя и разражался бранью. У Рэшка представлено описание, которое дали Лиру швейцарцы незадолго до того, как он приступил к проекту «Лир Джет»:

Чудак, который заражает людей своим энтузиазмом; гений, который стремится дать жизнь новым идеям любой ценой — жертвуя семьей, друзьями, бизнесом; предвидение, осознание и уверенность в своем месте в истории; предприниматель, благословленный даром создавать, и идеи, и деньги и обремененный la folie de grandeur.

Лир мог давать указания любому служащему любой компании, считая, в присущей практически всем гениальным инноваторам (вспомните Стива Джобса) автократической манере, что имеет на это полное право. Он предъявлял требования и осуществлял контроль на всех этапах деятельности свои предприятий. Когда его спрашивали о логике такого стиля руководства, он отвечал: «А могли пятьсот человека расписать Сикстинскую капеллу?» Еще одно подтверждение бурной натуры Билла Лира было дано его другом, до которого дошли слухи, что пепел Лира был развеян с самолета над Тихим океаном близ побережья Лос-Анджелеса:

Я не мог приближаться к океану около месяца. Он приобрел такую значительность и буйство, что казалось, поглотит все (Рэшк, 1985).

Склонность к риску

Лир заработал и потерял миллионы, но он вступил в игру ради созидания и решения проблем — не жажда денег вела его к вершинам. Он известен тем, что шел на риск ради удовольствия, приносимого решением проблемы, которую другие считали неразрешимой. Когда основатель «Ампекс» Александр Понти-тов сказал ему, что восьмидорожечный приемник для автомобилей создать невозможно, Лир загорелся желанием сделать это. Когда его изматывала очередная дилемма или не поддавалась проблема, он брался за лыжи или совершал несколько кругов на своем самолете (нелегальный маневр согласно «Эф-Эй-Эй»), для того чтобы обрести нормальное психологическое состояние. Билл Лир обладал духом Горацио Альджера, был искателем приключений, не имевшим себе равных, а его система убеждений поразила бы даже ум Нормана Винсента Пиэйла. Рэшк дал оценку его позитивному стремлению в «Бурном Гении» и привел высказывание Лира: «Они говорили, что я никогда не смогу построить свой самолет. Но я его сделал. Они говорили, что мой самолет никогда не будет летать. Но он полетел. Они говорили, что мы не добьемся успеха. Но мы и это сделали»

В своем отношении к риску Лир подобен Теду Тернеру. Он рисковал всем, что имел, ради воплощения каждой новой идеи, до самого конца. Совет директоров «Лир Инк» не ратифицировал идею создания «Лир Джет» в 1961 году. Они были убеждены, что самолет никогда не будет построен, ну, а в противном случае, не будет пользоваться спросом. Лир был разочарован, но непоколебим. Он моментально начал договариваться о продаже фирмы, которая была его детищем (и к тому времени приносила годовой доход в размере 100 млн. дол.). 8 февраля 1962 года он продал фирму «Сейглер Инк». Его личная доля вырученных от продажи денег составляла 14,3 млн. дол. Все эти деньги были вложены в развитие проекта реактивного самолета Лира. В течение двух лет они были истрачены. Сам Лир был в больших долгах, практически обанкротился. Он заложил свое имение «Ле Ранч» в Швейцарии, дом в Вичите, новые дома в Греции и Палм-Спрингс, и картины Рубенса, принадлежавшие жене, для того чтобы продержаться до завершения проекта «Лир Джет». (Это напоминает, как Хонда заложил украшения своей жены, для того чтобы финансировать деятельность фирмы «Хонда».) Все это Лир сделал в ожидании сертификации «Эф-Эй-Эй», на которую нельзя было особенно надеяться после того, как он потряс их своим революционным самолетом.

Лир был настолько стеснен в средствах в середине 1960-х, что продал испытательную модель «Лир Джет», который не был защищен авторским правом, поскольку еще не получил сертификации «Эф-Эй-Эй», своему другу пополнить запас наличных.

Если взглянуть на вещи прямо, то ему повезло. Кажется, Леди Удача всегда на стороне таких величайших оптимистов, каким был Билл Лир. Однажды, когда над его новой фирмой сгустились тучи, вмешалась судьба, и один из его испытательных самолетов упал и сгорел. Полученной страховой премии оказалось достаточно, чтобы компания продержалась до сертификации. Но, получив сертификат, необходимо было налаживать производство, и, вновь потребовались деньги. Он встал перед дилеммой — акционировать фирму или увидеть, как все рушится. Не лишенный способностей коммерсанта, Билл к ноябрю 1964 года получил 5,5 млн. дол., продав 40 процентов акций, по 10 дол. за акцию. В течение двенадцати месяцев «Лир Джет» стал самым популярным коммерческим реактивным самолетом в истории.

Билл Лир потерпел крушение во время своего первого полета, будучи подростком, а затем на протяжении жизни разбил еще два самолета. Он постоянно нарушал правила поведения в воздухе и при посадке, установленные «Эф-Эй-Эй». Он прославился случаем, когда вместе с новой подругой пролетая над озером Мичиган, сделал ей предложение, от которого она не могла отказаться, — присоединиться к его «клубу высоты». Абсолютно нормальным для него было установить самолет на автопилот и, повернувшись назад, скрепить новые отношения объятиями. Эти романтические интерлюдии происходили в 40-х и 50-х, когда такое поведение считалось проявлением силы и щегольства. Еще один маневр Лира заключался в том, что он игнорировал воздушных диспетчеров и приземлялся при нулевой видимости. Он летал так же, как и жил — с полной непринужденностью.

Билл Лир свободно общался со звездами Голливуда, особами королевской крови, и политиками. В 1963 году, будучи сильно увлечен созданием восьмидорожечного стереозаписывающего устройства, он позвонил создателю идеи и отцу промышленности магнитной записи («Ампекс»). Лир задумал сконструировать стерео, которое бы умещалось в предусмотренном для радиоприемника отверстии его самолета. Ограниченное пространство и проблемы электропитания стали во главу угла. Понтитову он позвонил, когда зашел в тупик. Изобретатель магнитной записи оказался бессилен помочь и сказал Биллу: «Не пытайся нанести восемь дорожек на четвертьдюймовую пленку. Ты не сможешь этого сделать. Невозможно втиснуть столько информации на эту пленку». Это все, что нужно было услышать Биллу Лиру. Совет Понтитова был вывернут наизнанку и превратился в мотивацию.

Разработкой восьмидорожечной пленки Лир занимался одновременно с развитием своего проекта «Лир Джет». Возможно, это была не самая рациональная стратегия, но таков стиль Лира. Он страстно увлекся идеей и не мог откладывать ее решение на потом. Инженерные аспекты проекта «Лир Джет» уже были завершены (оставалось внедрение), и он поставил себе новую цель. В 1963 — 1964 гг. он день и ночь занимался восьмидорожечной пленкой. В итоге все затруднения были разрешены, и к концу 1964 года Лир представил рабочую модель «Лир Стерео Эйт».

Этим изобретением он на много лет опередил промышленных лидеров этой сферы. Он продал «Лир Стерео Эйт» Форду, который, в свою очередь, оснастил ей новую модель автомобиля 1966 года, а затем убедил фирму «Моторолла» производить и распространять этот продукт. Кроме того, он договорился с «Эр-Си-Эй» о производстве гибкой записывающей ленты для своего устройства. Эта революционная разработка создала новый рынок, годовой доход которого достиг 4,5 млрд. дол. к 1975 году. Изобретательный ум Лира создал еще один революционный продукт мирового масштаба. Он вновь не проявил интереса к торговле или участию в его долгосрочной коммерциализации.

Успех одержимости

Экземпляры реактивного самолета Лира находятся в «Музее авиации и космоса Смитсона» в Вашингтоне. Согласно «Смитсониан Бук он Флайт» (Книге Смитсона о полетах), «данный реактивный самолет произвел революцию в мире... Он является памятником Уильяму Лиру, который совершил эту ревоБилл Лир за свою жизнь получил много похвал. Этот человек, неокончивший девятый класс, получил самую высокую награду авиации — «Коллиер Трофи» от президента Гарри Трумэна во время ланча в Белом Доме в 1950. Эта дань уважения была оказана гениальности Лира за изобретение автопилота, который стал ключевой системой реактивных самолетов военно-воздушных сил «Ф-5». Он получил почетную докторскую степень в области техники от Университета Мичигана в 1951, а в 1954 — награду Горацио Альджера, которой был достоин более чем кто-либо. Пять других университетов также удостоили Лира почетных докторских званий, самыми престижными из которых были Нотр-Дам и Карнеги-Меллон. Лир увековечен в Зале Славы Авиации и награжден Медалью Тайлена в 1960.

Билл Лир был инновационным гением высшего класса. Его страстное стремление к совершенству не имело себе равных. Его чутье и интуиция преодолели все попытки контроля со стороны истеблишмента и четырех жен. Он прожил жизнь, до последнего дня ставя все, что имел, на свое видение будущего. Лир никогда не бросал свои идеи и, даже умирая в Рено, оставил последнюю волю, из которой явно следовало, что этот человек вынашивал планы нового винтового реактивного двигателя. Его состояние к моменту смерти составляло менее миллиона долларов, но у него оставались мечты о новых и лучших способах летать и жить. То, что сказал Лир о причинах своего успеха, должен взять на вооружение любой инноватор: «Если бы я проводил исследования рынка, как это делают они для уже известных продуктов .. самолет никогда не был бы сконструирован... Прислушивайтесь только

Основная черта характера: Страстное стремление к совершенству

Девиз: «Если бы я проводил исследования рынка, самолет никогда не был бы создан... Прислушивайтесь только к себе»

Прозвище: «Король Лир», «Бурный Гений Авиации», «Великолепный Волшебник»

Название фирмы: Корпорация «Лир Джет» Месторасположение: Вичита, Канзас

Первая инновация/Дата: Создал первый приемник для автомобилей, 1924, продал фирме «Моторолла»

Продукция: Радио для автомобиля, воздушный компас, автопилот, реактивный самолет Лира «Лир Джет», восьми-дорожечное стерео

Личные вложения: Продал «Лир Инк» фирме «Сейглер» за 14 млн. дол., для того чтобы финансировать создание «Лир Джет»

Вторая инновация/Дата: Реактивный самолет Лира «Лир Джет», 1963, в течение 12 месяцев он стал самым популярным реактивным самолетом

Тип личности: Экстравертный, интуитивно мыслящий, оценивающий (ЭНМО)

Информация о детстве: Родители развелись, когда ему было шесть лет. Мать жила с различными мужчинами и вторично вышла замуж, когда ему исполнилось одиннадцать лет. Дома Лир был несчастлив и покинул его в

Социально-экономический статус семьи: Низший слой среднего класса

Формальное образование: Бросил девятый класс. Пилот. Книголюб

Возраст, когда впервые занялся бизнесом: 20 лет, мастерская по ремонту электроники

Хобби/Любимые занятия: Полеты, гольф, погоня за женщинами. Построил собственный самолет в 1925 году

Семейное положение: Женат четыре раза плюс любовницы Дети: Семь детей от трех различных браков

Дата, когда фирма стала акционерной: 30 ноября 1964 года

Доходы или другие достижения Большого Начинания: Реактивный самолет Лира стал самым покупаемым реактивным самолетом для бизнесменов в течение 12 месяцев. Доходы производства составили в первый год 52 млн. дол.

Доходы фирмы: Разработанная им восьмидорожечная стерео система в 1975 году принесла 4,5 млрд. дол. Гейтс Раббер купил «Лир Джет»

Оценка личного состояния: Зарабатывал и терял миллионы

Возраст, когда стал миллионером: 29 лет — доходы от внедрения первого радиоприемника для автомобиля, 1931

Награды: 150 патентов, «Колиер Трофи», Зал Славы Авиации, Почетная степень Университета Мичигана, Шведская медаль Тайлена, 1960 год.

Глава 15
Соичиро Хонда — упорный

«Настойчивые люди стремятся к совершенству» — девиз всех великих инноваторов от Эдисона до Хонды. Эдисон говорил, что «креативность на 99 процентов — трудная работа, и на 1 процент — вдохновение». Хонда согласился с этим и построил свой успех на «провалах». Он верил, что множество «неудач» — эмпирический метод «проб-и-ошибок» — неотъемлемо от настоящего успеха. Это упорство является отличительной чертой Хонды и Эдисона, так же как и большинства великих инноваторов.

Способность перенести неудачу за неудачей и при этом не изменить себя — фундаментальная характеристика личности инноватора. Это необходимо для проведения крупномасштабных революционных инноваций. Си Йонг символизирует это лучше любого ученого или изобретателя (Награды Си Йонг ежегодно удостаивается бейсбольный питчер име-ющий лучшие достижения). Йонг олицетворяет сущность победы, поскольку выиграл больше бейсбольных матчей, чем кто-либо иной в истории. Он одержал 512 побед, что на 150 игр больше, чем выиграл его ближайший конкурент, — рекорд, который, вероятно, никогда не будет побит. Несомненно, большинство фанатов бейсбола знакомы с этим рекордом также, как они знакомы с рекордным числом поражений питчера в истории бейсбола. Как вы думаете, кому принадлежит этот невероятный рекорд? Правильно! Си Йоту. Он проиграл 313 игр, намного обогнав своих ближайших соперников. Упорство, проявленное Си Йонгом, сродни упорству Соичиро Хонды. Это краеугольная черта характера любого, кто стремится изменить мир путем инновации.

Нет никаких «быстрых побед» или «легких удач» в мире крупномасштабных инноваций. Только очень целеустремленные и упорные личности могут преодолеть постоянные кризисы и ухабы, встречающиеся на пути к любой цели. Билл Лир заработал и потерял четыре состояния, но никогда не сдавался. Тому Монагену четырежды грозило банкротство, его вытеснили из «Домино», по и он не сдался. Говард Хед потратил восемнадцать месяцев на то, чтобы собственноручно смастерить шесть пар металлических лыж, которые, одна за другой, были поломаны скептиком-инструктором в течение каких-то тридцати минут. Но он проявил настойчивость и сконструировал еще сорок пар лыж, до тех пор, пока не создал пару, которую не смогли сломать. Генри Форд становился банкротом дважды до своей великой победы, «Модель Т. Линкольн» проигрывала все автогонки, в которых участвовала. Он упорствовал до тех пор, пока не победил в одной из них, а случилось это, когда ему было шестьдесят лет. Тед Тернер сказал: «Никогда не теряйте мужества и никогда не бросайте начатого. Пока ты не сдался — ты не побежден». Хонда дал краткий философский совет всем будущим инноваторам: «Предприниматели должны быть готовы ставить перед собой неправдоподобные цели и должны быть готовы к поражениям». Хонда, как и

Эдисон, считал каждую неудачу ступенью, приближающей его к грандиозному успеху, неважно какой ценой.

Многие люди мечтают об успехе. Я считаю, что успех может быть достигнут только через повторяющиеся неудачи и самоанализ. Фактически успех — это только 1 процент вашей работы, а остальные 99 процентов — это неудачи.

Соичиро Хонда, из речи во время получения почетной докторской степени в Мичигане в 1974 году.

Когда Хонда был ребенком, у него была мечта. Он мечтал в один прекрасный день стать владельцем автомобиля. Вряд ли он тогда предполагал, что не просто будет иметь автомобиль, а станет одним из титанов производящей их индустрии. Хонде было предначертано судьбой повлиять на промышленность мотоциклов и автомобилей больше, чем кому-либо другому в мире.

Его влияние заключалось в радикальном изменении не только продукции, но и всего рынка данного товара. Исключительно «на его совести» создание мотоцикла, который получил такое широкое признание в обществе, что послужил образованию нового обширного сегмента рынка. Продукция Хонды была предназначена как для женщин, так и для мужчин, и рассчитана на средний класс, который никогда ранее не принимали в расчет производители.

Сила Хонды была в технической элегантности, красоте дизайна и рыночной интуиции. Он не имел ни инженерной подготовки, ни опыта (окончил только восемь классов). Он ничего не знал о маркетинге, финансах и дистрибьюторстве; дитя аграрной Японии, Хонда не имел представления о большом бизнесе и международной торговле. Он достиг успеха вопреки оппозиции «дзайбацу» (японские конгломераты), которые считали его аутсайдером и бунтарем. Не только японцев ошеломил его успех, — то же самое можно сказать и о педантичных немцах, которые владели богатым рынком и о снобах американцах, которым принадлежали все остальные рынки.

Элегантные решения, предложенные Хондой для сложных проблем, основывались на следовании более простыми путями. Это свойственно и другим великим инноваторам мира. Он не имел образования, не знал всех технических нюансов, что и позволило ему идти эмпирическим путем «проб-и-ошибок», так же как Эдисону. К началу 80-х Хонда стал третьим в числе крупнейших производителей автомобилей в Японии, а к концу 80-х годов — третьим в мире. Уже в 60-х он доминировал в производстве мотоциклов (70 процентов рынка), к 1990-м он выпускал более трех миллионов мотоциклов в месяц и до сих пор удерживает 60 процентов всего мирового рынка. Неплохо для человека с восьмиклассовым образованием, у которого была мечта и, кроме того, упорство, чтобы воплотить ее в жизнь. Джордж Гилдер считает Хонду «уникальным, самым блестящим и успешным предпринимателем в автомобильной промышленности после Генри Форда». Британская «Санди Тайме» в своем автообзоре в 80-х писала: «Точность технических решений Хонды, похожих на работу ювелира, изумляла каждого инженера, с которым мне доводилось говорить».

Хонда осуществил еще один «невозможный» прорыв, доказав специалистам, что они ошибаются, утверждая, что американские рабочие не способны

собрать высококачественную машину на уровне японцев. В середине 70-х он построил завод в Ме-рисвилле, штат Огайо, и уничтожил этот миф, выпустив машину, абсолютно соответствовавшую качественным стандартам модели японской сборки. Именно эта машина — «Хонда Аккорд» — в конце 80-х стала самой продаваемой машиной в Америке и удерживает этот статус в 90-х. И благодаря ей Хонда стал первым японским руководителем, отмеченным в Зале славы американской автомобильной промышленности.

Личная история

Соичиро Хонда был первенцем в очень бедной семье, жившей в японской аграрной провинции Хамаматсу. Он родился 17 ноября 1906 года невдалеке от Акио Морита, основателя «Сони». Морита родился в богатой семье, владевшей теннисными кортами и другими преимуществами, а Хонда был сыном бедного кузнеца, занимавшегося починкой велосипедов. Эта ранняя причастность к спортивному транспорту во многом определила будущий интерес Хонды к мотоциклам. Уроки отца, в ходе которых он получил навыки решения технических проблем, стали важным фактором в его начальном обучении. Его семья была настолько бедна, что пятеро из детей умерли от голода еще в младенческом возрасте.

Соичиро был бедным учеником и часто прогуливал школьные занятия, поскольку ненавидел формальный процесс обучения, который предлагала школа. Он предпочитал технику экспериментирования и всегда лучше учился на своем опыте и ошибках. Он всегда любил машины и механические устройства и был буквально загипнотизирован, когда, будучи еще ребенком, впервые увидел автомобиль. Вот цитата из его биографии:

Забыв обо всем на свете, я бежал за машиной... Я был глубоко взволнован... Я думаю, что именно тогда, хотя я был совсем маленьким, у меня родилась идея, что когда-нибудь я сделаю машину сам (Сандерс, 1985).

В начале 50-х Хонда создал компанию и вторгся в переполненную промышленность по производству мотоциклов. В течение пяти лет он успешно уничтожил 250 конкурентов (50 из них были японскими). Его машина «Дрим» («Мечта»), представленная в 1950, была осуществлением его детской фантазии построить лучшую машину. Затем последовала модель «Супер Клаб», запущенная в 1955 в Японии и в 1957 в Америке со ставшим уже известным, рекламным лозунгом: «Лучшие люди ездят на Хонде». Благодаря этим уникальным продуктам, сопровожденным впечатляющей рекламной кампанией, Хонда добился устойчивого успеха и изменил эту промышленность, которая одно время находилась в застое. К 1963 году «Хонда» стала доминирующей силой в бизнесе мотоциклов практически в каждой стране мира, повергнув «Харлей-Дэвидсон» и итальянские компании, производящие мотоциклы, в пыль.

Хонда был тем человеком, который превратил индустрию мотоциклов в рынок с ежегодным оборотом 3 млрд. дол. Его оригинальные идеи в дизайне и маркетинге явились катализатором, который изменил имидж мотоцикла от атрибута людей в «черных кожаных куртках», культивированного «Харлей», до «веселого семейного средства передвижения для среднего класса». «Хонда» первой стала производить подобную продукцию, и поэтому мы

утверждаем, что именно она изменила индустрию и доминирует в ней в такой степени, какой не могла добиться ни одна фирма в мире, ни до ни после.

Укрепив позиции в индустрии мотоциклов, энергичный и амбициозный Хонда решил покорить автомобильный рынок и сделал ставку на гоночные машины. Первая гоночная машина дебютировала в 1962 году. Японское министерство международной торговли и промышленности говорило ему, что Японии не нужен еще один производитель автомобилей. Хонда, в своем неподражаемом стиле проигнорировал их, как в свое время и рыночных экспертов, предсказывавших ему скорое поражение. В 1970 он вступил в конкурентный автомобильный бизнес, который не видел успешного внедрения с 1925 года, когда в роли неофита на этом трудном и фондоемком рынке оказался Уолтер Крайслер. В период между этими событиями — выходом на рынок Крайслера и Хонды — как минимум, десять компаний потерпели неудачу, включая «Паккард», «Хадсон», «Студебеккер», «Кайзер», «Уиллис», «Такер», «Кросли» и не так давно «Делоран». «Хонда» не только сделала это, но и уничтожила тех, кто стал на ее пути.

Одной из первых областей, которая подверглась атаке «Хонды», было самое «узкое» место промышленности — стандарты чистоты выхлопных газов, установленные американским правительством. Никто из гигантов промышленности не мог справиться с этой огромной проблемой, ни американские фирмы — «Дженерал Моторс», «Форд» и «Крайслер», ни японские гиганты — «Тойота» и «Ниссан», ни немецкие авторитеты — «Мерседес-Бенц», «БМВ», «Порше». Они вышли из положения, создав каталитический конвертор. Хонда поставил эту

проблему во главу угла и. несомненно, обошел этих титанов, представив первый двигатель с низким уровнем загрязнения — «ССВС». Это устройство, элегантно решившее проблемы загрязнения, Хонда установил на модель «Сивик», запущенную в производство в 1975 году и моментально ставшую хитом.

Хонда окончил среднюю школу в 1922 году и сразу же отправился в Токио, где поступил учеником в авторемонтную мастерскую. После шести лет ученичества, он собрал деньги для того, чтобы открыть первую ремонтную мастерскую в родном городе (1928 год). В этом же году он получил первый из сотен своих патентов, за идею заменить деревянные спицы автомобильного колеса на металлические. Это была первая экскурсия Хонды в мир изобретений, которая проложила путь его будущим невероятным техническим решениям. Практически каждое из них — это простое решение сложной проблемы. Хонда был обычным человеком, но его гениальность заключалась в умении находить простые решения любой проблемы, встававшей в связи с его продуктами.

Бизнес и личное выживание

Хонда стал известен благодаря изобретению в 1938 году поршневого кольца. Он и образовал новую компанию, которая занималась производством этих колец для компании «Тойота» в Токио. Так продолжалось и во время войны, пока его фабрика не пострадала при бомбардировке. Землетрясение 1945 года полностью разрушило ее. Хонда был расстроен, распродал все и пошел работать на полставки. Его приход на рынок мотоциклов был совершенно случайным

Как-то в 1946 году Хонда столкнулся с проблемой — у него не было бензина для машины, тогда он взял один из моторов, во множестве оставленных американскими военными, и приделал его к своему велосипеду. Этот двигатель был наполнен керосином. Подобные простые, но элегантные решения фундаментальных проблем — это обычный стиль Хонды. Затем он стал делать свои мопеды по просьбам друзей. Выполнив с десяток таких заказов, как и можно было ожидать, рвущийся ко всему новому Хонда предположил, что рынок подобной машины может быть значительно больше. В 1948 году основал «Хонда Мотор Компани» с целью разработки и производства мопедов.

Свой первый мопед Хонда оснастил мотором «Д» (от dream — мечта). Модель «Е» типа «Дрим» была запущена в производство в 1951 году, и к 1958 году, когда в США появился его «Супер Каб», Хонда стал крупнейшим производителем мопедов в Японии, оставив позади пятьдесят конкурентов. Модель «Супер Каб» имела уникальную подножку, которая очень приглянулась подросткам и женщинам. Вскоре, благодаря рекламной кампании «Лучшие люди ездят на мотоцикле Хонда», эта модель произвела настоящую революцию в промышленности. Эта рекламная кампания, стоившая 5 млн. дол., стала хитом 1962 года и успешно выполнила свою задачу, создав имидж байкера, способствовавший популяризации мотоцикла. С этого момента имидж «Ангелов Ада» в черной кожаной куртке ушел в прошлое. Маркетинговое исследование подтвердило, что этот мотоцикл в духе «Унисен» стал технологическим прорывом. Благодаря эффективному имиджу, низкой цене и отличному качеству исполнения, рынок этой модели расширился до миллионов единиц.

В 1961 году «Хонда» производила по 100000 мотоциклов в месяц, а к 1968 году в США был выпущен миллионный мотоцикл. К середине восьмидесятых «Хонда» держала в своих руках 60 процентов мирового рынка, а к 1990 годовой выпуск достиг трех миллионов единиц. Этот парень видел, как осуществляется мечта его детства и готовился к завоеванию новых рынков.

Хонда пришел на автомобильный рынок в 1970 с автомобилем «Сивик». Он продолжал оснащать свои модели техническими новинками, так же, как делал это, когда завоевывал рынок мотоциклов и так же все еще не был любимым сыном японской машиностроительной промышленности. Он был настоящим бунтарем, особенно это проявилось, когда в 1974 году на Японию обрушился нефтяной кризис и японские производители пришли к соглашению сократить объем производства продукции и поднять цены. Только Хонда отказался и сделал все наоборот, в лучших традициях Генри Форда. Он сделал немыслимое, отрицая экономическую модель Галбрайтиана, говорившую, что производство должно сокращаться. Хонда удвоил производство и снизил цены больше, чем Форд пятьдесят лет назад. Хонда, который даже не имел понятий о ценовой эластичности, оказался прав. Объем продаж компаний «Ниссан» и «Тойота» упал на 40 процентов; объем продаж «Хонды» вырос на 76 процентов и продолжал стремительно расти. К 1987 «Хонда» стала самой быстрорастущей компанией в мире.

Характеристика поведения

В юности Соичиро Хонда вел себя легкомысленно и был дамским угодником. Он был известен как «Плейбой из Хамаматсу», человек, который отвечал на любую провокацию. Его любовь к веселью и беззаботность привели к тому, что как-то он свалился с моста с двумя гейшами в машине. Он спас их, выкинув в окно.

Эта экстравертная личность была известна как «Мр. Гром» среди служащих за его эмоциональные взрывы в ответ на какую-нибудь глупость работников. Они любили Хонду, но побаивались его гнева. Такое же поведение было у Билла Лира и Артура Джонса.

Дух свободы, присущий многим разработкам Хонды, подтверждает, что он действительно неустанно обдумывал свои детища. Он обладал духом свободы и сражался против традиций на протяжении всей карьеры. Он отказывал в приеме на работу в фирму «Хонда» специалистам, получившим формальное образование в течение многих лет, поскольку чувствовал, что их догматическое мышление будет помехой в поисках нового. Его мечты о правде и видение мира отражены в популярном романе Пирсиджа «Дзен-буддизм и искусство существования при помощи Мотоцикла» (1964), где мотоцикл использован как метафора свободы. «Мотоцикл, который вы создаете, отождествляете с собой». Это выражение характеризует дальновидного инноватора Соичиро Хонду, который знал эту истину лучше всех и был упорен в совершенствовании своей личности и своей продукции.

Хонда был экстравертом, интуитивно чувствовал перспективы бизнеса и использовал аналитическое мышление в решении проблем. Он обладал темпераментом Прометея, вкупе с твердыми убеждениями и устойчивой жизненной позицией. Для него были характерны: нетерпеливость, бунтарство,

сопротивление поражениям, этот человек никогда не сдавался перед лицом очередной проблемы. Хонда был нетерпимым по отношению к общепринятым и традиционным методам. Он противился влиянию мировых традиций на «Хонда Моторс», в которой царили свои принципы. Он обвинял формальное образование в том, что оно готовит специалистов, избегающих риска. Он считал, что академическое образование наделяет специалистов недоверием к интуиции и к использованию новых методов решения проблем. Он признавал свои ошибки, как это видно из его речи в Техническом Университете Мичигана:

Оглядываясь на мою работу, я чувствую, что делал не что иное, как ошибки, серии промахов, серьезные упущения. Но я горжусь и достижениями. Хотя я делал одну ошибку за другой, мои ошибки и неудачи никогда не возникали по одним и тем же поводам.

Хонда много внимания уделял экспериментальной работе и сопротивлялся любой попытке контролировать его или его фирму через традиционную кастовую систему. «Нью Йорк Таймс» он говорил: «Правительственные официальные лица всегда защищают общественные интересы. Но они всегда выступают против, когда ты пытаешься сделать что-то новое». Этот инноватор, оперировавший правосторонним мышлением, своими постоянными экспериментами сводил истеблишмент с ума. Он был против иерархической формы управления, что ясно из следующей его цитаты: «В целом, люди работают напряженнее и более инновационно, если их не принуждают, совсем другая картина там, где им строго указывают, что делать». Какая проницательность. С тех пор уже доказано психологами, что он был

прав, и новые стили руководства приближаются к методологии Хонды.

Склонность к риску

Хонда любил по-настоящему рисковать. В середине тридцатых годов он едва не погиб, участвуя в гонках. Он выиграл гонку, потерпев аварию на финише, и провел в больнице три месяца, после чего ему запретили участвовать в соревнованиях. В 60 лет Хонда научился управлять собственным вертолетом и так напугал своих пассажиров, что ему пришлось уступить пилотское кресло профессионалам.

Его азарт был легендарным. Он не признавал поражений и мог рискнуть всем ради своих убеждений и идей. Его отказ в середине семидесятых сократить объем выпуска продукции в связи с нефтяным кризисом в ОПЕК был самым сильным шагом, на какой только возможно было пойти. «Хонда Моторс» давно бы ушла в историю, если бы он усомнился в своей правоте. Но он этого не сделал и «Хонда» стала гигантской силой в индустрии.

История из биографии Акио Морита «Сделано в Японии» (1986) является бесспорным доказательством азартной натуры Хонды. Морита рассказал о несгибаемом, рискованном, соревновательном духе Хонды. Когда он думал о выходе на автомобильный рынок, «Ямаха», его смертельный враг в производстве мотоциклов, увидел возможность отобрать рынок у «Хонды», сыграв на ее финансовой уязвимости. «Ямаха» разработала много новых моделей и сильно снизила цены, зная, что Хонда слишком занят автомобилями, чтобы ответить. Они ошиблись. Хонда ответил, используя все свои ресурсы,

как если бы это была война не на жизнь, а на смерть.

Руководство «Хонды» ответило моментально, несмотря гса сложное финансовое положение. Они боролись, выпуская новые модели каждую неделю в течение года. «Ямаха» не смогла этого выдержать, и, в конечном итоге, и вынуждена была пойти на серьезные замены руководящего состава.

Олицетворение упорства

Хонда сделал для мотоциклов то, что Генри Форд сделал для автомобилей. Он взял бездействующий застойный рынок и сделал его действующим и динамичным. Его упорное стремление к осуществлению мечты о превосходной машине воплотилась в элегантных автомобилях. «Хонда» была постоянной законодательницей мод в дизайне мотоциклов во всем мире с середины пятидесятых до начала девяностых. Автомобиль «Акура» фирмы «Хонда» стал самым продаваемым автомобилем во всем мире в 1989, 1990, 1991 и 1992, согласно сообщению журнала «Кар энд Трек» («Автомобиль и дорога»). В 1991 они создали также чрезвычайно популярную спортивную машину — «Эн-Эс-Экс». В 1993 году они вновь завоевали похвалы от Дж. Д. Пауэра — «Акьюра» вновь была названа самой популярной моделью в Соединенных Штатах. «Хонде» принадлежит статус самой крупной из образованных после второй мировой войны компаний в Японии.

В марте 1988 журнал «Мотор Тренд» составил рейтинг самых популярных машин в мире и три

первые позиции занимали машины фирмы «Хонда» — «Си-Ар-Экс», «Сивик», «Прелюд». Еще одно лестное сообщение пришло от журнала «Кар энд Драйвер» («Машина и водитель»), который назвал «Аккорд» одной из десяти самых популярных машин в Соединенных Штатах. На попавшие в прессу сведения о том, что «Хонда» планирует переоборудовать ее, редактор ответил: «Это все равно, что небольшая доработка Сикстинской капеллы или Акрополя, мы не можем представить себе более глупого предприятия».

Это признание и успех — заслуга вышедшего из нищенской среды небольшого японского городка человека с современным складом ума и готовностью рисковать в поисках нового, который пришелся по душе американцам. В Японии, стране, где общественная лояльность ставится во главу угла, Хонда был настоящим нонконформистом. Его прозвище, «Мр. Гром», вроде бы так не соответствовало небольшому росту и непостижимому поведению типичного японского руководителя. Он является примером упорства, скромности, приятных манер и способности воспринимать ошибки как ценнейший актив.

Родился 17 ноября 1906 года, Хамаматсу, Япония

Основная черта характера: Упорство перед лицом неприятностей

Девиз: «Успех составляет только один процент вашей работы, а остальные 99 процентов — это неудачи»

Первая инновация/Дата: Мотор Дрим «Д», 1949, прикреплен к велосипеду

Продукция: Дрим «Д», «Каб», 1952, «Супер Каб», 1958; «Сивик», 1975; «Аккорд», 1976; «Прелюдия», 1978

Вторая инновация/Дата: Компактная машина «Сивик» с экологически чистым двигателем

Положение в семье: Первый сын — 5 из 9 детей умерли из-за бедности и отсутствия медицинской помощи

Тип личности: Экстравертный, интуитивно мыслящий, оценивающий (ЭНМО)

Занятия родителей: Отец — кузнец и владелец мастерской по починке велосипедов

Информация о детстве: Очень бедная сельская жизнь, где выживание было уже победой. Ушел из дому в 15 лет и стал учеником механика

Социально-экономический статус семьи: Крестьянское сословие в аграрной Японии

Формальное образование: Бедный ученик. Имеет только среднее образование. С опаской относился к дипломированным специалистам

Первый опыт в бизнесе/Возраст: 22, мастерская авторемонта в родном городе

Хобби/Спорт: Автогонки, гольф, пилот вертолета

Доходы/Другие достижения Основной инновации: Стал крупнейшим производителем мотоциклов в мире. Самый большой объем продаж автомобиля в мире — «Хонда аккорд» (1989, 1990, 1991). Третий по величине производитель автомобилей в мире

Доходы от фирмы: 30,5 млрд. дол. в 1991 году. Крупнейшая фирма в Японии из основанных после второй мировой войны

Личные доходы/Оценка личного состояния: Основал Фонд Хонды

Герои: азартные, рисковые люди, нонконформисты

Награды: На его счету 470 изобретений, более 150 патентов, получил почетные докторские степени от Мичиганского Технического Университета и Государственного Университета Огайо. Японская Голубая Лента, 1952 год.

Глава 16
Акио Морита — убедительный

Быть убедительным — это значит уметь пред- ставить неоспоримые убедительные аргументы для того, чтобы передать свою систему убеждений другому человеку. Этот талант довольно трудно проявляется даже тогда, когда человек говорит на том же языке и является представителем той же культурной среды, что и его слушатели. Акио Морита, харизматичный японец, который был одним из основателей «Сони», имеет репутацию одного из лучших торговцев западного мира. Это необычная роль для непостижимого восточного человека и тем более удивительная для японского инженера. Японцев обычно не считают превосходными торговцами. Эффективно или нет, японцы создали «Японскую Торговую Компанию» для осуществления уничижительной функции торговли. В японской культуре уважением и почетом пользуются разработка и производство, а торговая функция воспринимается как неизбежное зло. Торговля как таковая вызывает неприязнь, что совершенно негативно сказывается на японской культуре. Поэтому японцы создали торговую компанию, которая бы занималась распространением продуктов и нивелировала неприязнь.

«Сони» и Акио Морита воспринимаются как воплощение бунтарского духа. В начале 50-х Морита обнаружил, что ярлык «Сделано в Японии» негативно сказывается на объеме продаж в западном мире. Он решил изменить этот имидж, и, игнорируя традиции, отказавшись от карьеры инженера, стал одним из крупнейших торговцев в мире.

Дэвид Силъвер изучал личностные качества предпринимателей для написания книги «Предпринимательские миллионы» (1985). Он включил туда Мориту как одного из величайших предпринимателей в мире, о котором сказал: «Морита вступил в рынок, мгновенно сменив имидж, и быстро стал одним из величайших продавцов электропики, каких еще не видела промышленность». Другие писатели сделали вывод, что все великие дальновидные предприниматели, от Эдисона до Рэя Крока, обладали талантом продавца. Автор установил, что все тринадцать предпринимателей, рассмотренных в этой книге, были одаренными торговцами. «Мак-Кинси и Компания»- в 80-х проводили исследование личностей предпринимателей, добившихся успеха: «Исследованием было подтверждено, что все испытуемые обладают способностями истинного продавца». Джордж Гилдер назвал Мориту «одним из величайших торговцев мира»-. Тед Тернер на своей телевизионной станции «Ти-Би-Эс» в Атланте, был известен как величайший коммивояжер. То же самое можно сказать и о Билле Лире, Нолане Бушнеле, Стиве Джобсе, Артуре Джонсе и Фреде Смите.

Морита объяснял причины успеха «Сони»: «Мы делали то, чего не делали другие; мы стали лидерами, другие следуют за нами». Его любимая история — это известная в торговой среде история о позитивном мышлении. В ней говорилось о том, как два торговца отправились продавать обувь слаборазвитому африканскому народу. Один торговец позвонил в свой офис: «Нет перспектив для продажи, поскольку никто здесь не носит обувь». Другой торговец телефонировал: «Пошлите еще партию немедленно, босые аборигены отчаянно нуждаются в обуви».

Инноваторы не смогут добиться успеха, не обладая даром убеждения. Они должны убедить финансовое сообщество в том, что их идея осуществима. Ведущему персоналу при поступлении в фирму должно быть внушено убеждение в необходимости пожертвовать настоящим ради будущего. Поставщики и дистрибьюторы должны купить его мечту, и, безусловно, продукция должна пользоваться спросом. Все это неосуществимо без лидера, который обладает способностью убедить других, сделать ставку на неизвестное смутное будущее.

Джей Конгер провел объемные исследования харизматических лидеров. Он сказал: «Лидеры могут вызывать невероятное доверие к себе на основе предшествующих достижений, личных талантов и способности к убеждению». Страсть и энтузиазм являются основой эффективного изложения и продажи идеи. Креативные личности, предприниматели и инноваторы, обычно обладают этими способностями в большей степени, чем все остальные. Такие люди верят, и их вера разжигает такой энтузиазм, что их уже невозможно остановить. Акио Морита лучше всего соответствует данной характеристике такого рода убедительности и является образцом для подражания тем, кто стремится к успеху в инновационном процессе.

Все основные достижения в создании транзисторных радиоприемников, от карманных до многочастотных, первых транзисторных телевизоров — и большинство коммерческих успехов — с этого времени исходят от «Сони»... «Сони» более чем «Эм-Ай-Ти-Ай» или «Ниппон Стил», является образцом духа предпринимательства, который и составляет чудо экономического роста Японии.

Джордж Гилдер «Дух предпринимательства»

Настоящий инноватор в области бытовой электроники

«Сони» — наиболее известная торговая японская марка в Америке, и основатель «Сони» Акио Морита является наиболее известным японским бизнесменом в Америке» (Московиц, 1991).

Влечение Мориты к музыке привело «Сони» и Мориту к несравненным достижениям, достойным всяческих похвал. Морита добился для «Сони» статуса мирового лидера в области бытовой электроники, благодаря горячему стремлению превратить имидж торговой марки «Сделано в Японии» в знак качества. Морита и «Сони» внесли больший вклад, чем кто-либо иной, в утверждении японской технологии. Любопытно, что Америка сейчас пытается скопировать «Японский Путь», для того чтобы вновь завоевать потерянные рынки.

Морита был первым ребенком мужского пола в семье, которая в течение 15 поколений занималась производством сакэ. Другими словами, он был воплощением пропитанного традициями японского мелкопоместного дворянства («джентри»). На Мориту возлагались надежды по продолжению семейного бизнеса — производства сакэ, — но он отказался от этой роли для того, чтобы стать всемирно известным ярким бизнесменом. Являясь руководителем фирмы, занимающейся бытовой электроникой, он стремился к утверждению роли Японии на мировых рынках с начала 50-х до 80-х. Инновационная и оригинальная продукция «Сони» сделала Мориту одним из самых богатых и известных японцев на Западе.

Роль продавца, предназначенная Морите в «Сони», послужила причиной того, что в Японии его сочли диссидентом. Японцы создали «Торговую компанию», чтобы нивелировать неприязнь к торговле и маркетингу. Они благоговели перед научно-техническим имиджем общества. Торговля и маркетинг отвергались из-за того, что были дискредитированы мелкими торговцами Гонконга и Ближнего Востока, японцы боялись «потерять лицо» в торговом окружении. Интересно то, что Акио Морита, став самым успешным торговцем в мире, сделал для японской экономики и имиджа продукции больше, чем все национальные технические компании вместе взятые. Он помог Японии стать всемирным техническим лидером, производя и распространяя высокотехнологичную продукцию, что всегда подталкивает промышленность к новым разработками и интенсификации. Он совмещал это со способностями бизнесмена, которые обычно приписываются бизнесменам западного мира, таким, как Яккока, Перо и Тернер.

«Сони» принадлежит ведущая роль в процессе стремительного расцвета деловой активности в Японии в послевоенный период. Ее роль — как катализатора — связана с развитием производства первого транзисторного радиоприемника в середине 50-х.

«Сони» не была фирмой, занимавшей лучшие позиции для создания этой инновации в 1955 г. Многие другие фирмы в Японии («Тошиба», «Кэнон» и «Матцушита») и в Америке («Техас Инструментс», «Дженерал Электрик», «Э-Эс-Эй» и «Уэстингхаус») занимали более прочное положение в производстве и распространении бытовой электронной техники. «Эм-Ай-Ти-Ай» — Японский государственный комитет по торговле — не предполагал, что «Сони» сможет конкурировать с промышленными гигантами, которые доминировали на внешних и внутренних рынках. «Эм-Ай-Ти-Ай» отказалась утвердить лицензионное соглашение «Сони» с «Белл Лабс» на сумму 25000 дол. на импорт новой транзисторной технологии в Японию. Морита и Ибука в течение целого года пытались убедить «Эм-Ай-Ти-Ай», что они способны эффективно действовать на высококонкурентных мировых рынках. «Эм-Ай-Ти-Ай» не дала согласия и предложила компании работать над менее амбициозными проектами.

«Эм-Ай-Ти-Ай» была, вероятно, права в своей оценке неспособности «Сони» конкурировать с гигантами бытовой электроники. Однако Морита и Ибука не знали этого, как и промышленные лидеры. Гиганты американской промышленности занимали 98 процентов мирового рынка бытовой электроники в середине 50-х. В течение следующих двух десятилетий 90 процентов его они потеряли в основном благодаря действиям выскочки «Сони». «Сони» была фирмой-неофитом, которую не смогли победить «Уэстингхауз», «Техас Инструмент» и «Дженерал Электрик» в своем собственном бизнесе, в своей стране.

Морита и его партнер Ибука добились своего в борьбе с «Эм-Ай-Ти-Ай». В 1954 году «Эм-Ай-Ти-Ай»,

наконец, одобрила их лицензионное соглашение по транзисторам. В «Белл Лабе» этим настойчивым новичкам сказали, что транзистор будет функционировать только для вспомогательного усиления звуков и имеет недостаточную мощность, чтобы использоваться в радиоприемнике. Снова «Сони» не стала слушать мнение специалистов, которые создали эту технологию и приступила к созданию своего собственного транзистора для радиоприемника.

В середине 50-х фирма называлась «Токио Теле-коммьюникэйшнс Инжиниринг Корпорэйшн» (Токийская техническая корпорация телекоммуникаций). Это название не соответствовало задачам «Сони», заключавшимся в создании всемирно известного имиджа, и, по мнению Мориты и Ибуки, звучало совсем не по-западному. Они хотели стать намного значительнее, чем просто токийской компанией, так как верили, что станут мировыми лидерами по производству аудиоэлектроники. Звук был и остается страстью Мориты. Эта страсть стала причиной того, что он назвал свою компанию «Сони», что по-латыни значит «звук». Западная этимология не случайна. Это имело немаловажное значение для их долгосрочных широкомасштабных планов, для их «звуковой» продукции. Многие люди все еще считают, что «Сони» — это западная компания, потому что ее название звучит по-западному.

«Сони» продолжала разработку портативного «радиоприемника, который работает», и начала производить его в 1955 году. Это был высококачественный продукт, продаваемый дороже «Редженси», производимого фирмой «Техас Инструмент», но дешевле в сравнении с продукцией других фирм. Ранний опыт «Сони» — записывающий магнитофон,

который не пользовался спросом, — оказал позитивное влияние на другие радиопроекты. Морита сказал: «Вы не можете продать, если люди не хотят покупать». Он совершенно правильно оценил свою первую неудачу, что имело важное значение в длительном успехе «Сони». Портативный радиоприемник был революционным продуктом. Он доминировал на рынке портативных радиоприемников с самого начала, даже несмотря на то, что был импортным продуктом и стоил 29,95 дол., что на 50 процентов дороже, чем популярная модель «Редженси».

После первого продукта «Сони», в 1957 году, последовал первый карманный радиоприемник. Миниатюрный карманный радиоприемник был олицетворением традиций «Сони» по созданию малогабаритной высококачественной техники. Это устройство дало возможность Морите проявить свои торговые способности. Он находил очень важным демонстрацию размера модели, показывая, что ее можно положить в кармане сорочки. Первый экземпляр не помещался в карман, тогда Морита придумал сделать сорочки с очень большими карманами, для того чтобы эффективно демонстрировать небольшие размеры устройства.

Малогабаритность и высокое качество стали традиционными в последующие три десятилетия. Большинство историков и экономистов считают, что эти первые устройства обозначили старт беспримерной японской послевоенной экспансии на мировые рынки. Писатель-экономист Джордж Гилдер — один из тех, кто верит, что инновации «Сони» явились катализатором, который привел к тому, что Япония стала доминировать на мировых рынках потребительских товаров:

Все основные достижения в транзисторных радиоприемниках, от карманных до многоканальных, и первых транзисторных телевизоров — и большинство коммерческих успехов — исходят от «Сони». Успех «Сони» оставил позади «Хитачи» и «Мацушита» на три года позади (Гилдер, 1984).

В «Духе предпринимательства» (1984) Гилдер описывает невероятный успех «Сони» на рынке электронных товаров массового потребления:

С 1950 г. Япония превзошла любую другую страну в истории человечества... «Сони» более чем «Эм-Лй-Ти-Ай» или «Ниппон Стил» является образцом духа предпринимательства, который и составляет чудо экономического расцвета Японии.

«Сони» имела целый ряд успехов после транзисторного радиоприемника. По данным «Форбс», она занимает 47-е место среди крупнейших фирм мира и 25-е в Японии (1990 год). Объем продаж «Сони» в 1992 году исчислялся 29 млрд. дол. Компания достигла такого успеха, разработав первый транзисторный телевизор (1959), первый телевизор на жидких кристаллах (1962), видеомагнитофон (1964), телевизионную трубку «Тринитрон» (1968), видеокамеру («Бетамакс», 1976), 8-миллиметровый рикодер (1983), портативный телевизор (1984) и портативный проигрыватель компакт-дисков (1986). Вдобавок, «Сони» создала и стала производить первые высокоемкие флоппи-диски для персональных компьютеров. Страсть Мориты к музыке привела к тому, что «Сони» стала основным производителем модной потребительской «звуковой» продукции. Кульминация успеха «Сони» достигла в 1977 году, когда Морита приобрел «Си-Би-Эс рекорде» за 2 миллиарда, а два года спустя — «Коламбиа Пикчерс» за 4,9 млрд. дол. Эти приобретения сделали «Сони»

доминирующей силой в индустрии развлечении, с большой коллекцией аудио-, кино- и ТВ- записей.

Благодаря многочисленным технологическим прорывам, «Сони» прочно заняла место фаворита электронной промышленности. «Сони» создала первые транзисторные радиоприемник и телевизор, первой пришла к малогабаритным размерам и сделала первый «Уолкмен» (плейер). Она первой коммерциализировала бытовой видеомагнитофон, с его системой «Бетамакс», выпущенный в 1976 году. Когда американские компании, такие как «Эр-Си-Эй», «Зенит» и «Адмирал», стремились снизить затраты на рабочую силу при производстве продукции путем перемещения производственных мощностей за границу в начале 70-х, «Сони» выбрала этот момент для того, чтобы проникнуть в Америку. Какая ирония!

На вопрос о его намерениях в связи с открытием производственного комплекса в Сан-Диего для производства телевизоров «Тринитрон», Морита ответил, что сделал это не в целях получения доходов в короткие сроки, не для того, чтобы иметь немедленную прибыль.. Он подчеркнул, что его действия связаны с желанием расположить производство там, где есть рынок сбыта. Он верил, что «Сони» сможет преодолеть проблемы производительности, ассоциируемые с американскими рабочими, и оптимизировать цену. Его стратегия была правильной и, по его словам, «доказала необходимость принятия мудрых долгосрочных решений». Ни один американский руководитель не был настолько смел, чтобы принять подобное решение. Нам необходимо учиться этой философии краткосрочных жертв ради долгосрочных возможностей. Сейчас «Сони» является владельцем «Рокфеллер-Центр», «Коламбиа Пикчерс» и «Си-Би-Эс» — образец того, что значит жертвовать настоящим ради будущего.

Личная история

Акио Морита родился в Нагойе, Япония, 26 января 1921 года, он был первым ребенком в семье производителей сакэ в пятнадцатом поколении. Он проявлял большой интерес к электрическим фонографам в очень раннем возрасте. Морита говорил: «Я был потрясен этим новым открытием». По этой причине он проводил все свободное время, занимаясь электроникой, в ущерб школьным занятиям. По его собственным словам: «Я так много времени уделял электронике, что это мешало мне выполнять мою домашнюю работу». Отец нацеливал его на занятие семейным бизнесом по производству сакэ, в то время как юный Морита лихорадочно изучал все, что мог, об электронике. Старший Морита учил Акио навыкам управления с очень раннего возраста, с десяти лет он присутствовал на заседаниях совета директоров. Он обладал необходимыми способностями, чтобы понять тонкости семейного бизнеса и осознать, как руководитель может заинтересовать служащих в повышении производительности труда. Морита отмечает, что это обучение пригодилось ему позднее, хотя он ненавидел его, когда был ребенком.

Как и большинство дальновидных инноваторов, Акио Морита очень любил читать в юности. «Популярная механика» изменила его жизнь, как и в случае с Биллом Гейтсом. Морита прочитал статью о новых ленточных магнитофонах, которые могут воспроизводить музыку, сначала записывая звуки, а потом воспроизводя их. Мечта о будущем «Уолкмене» появилась у него в этом раннем возрасте. Чтение Мориты было ограничено техническим журналами и книгами по электронике и технике, в отличие от других инноваторов, которые грезили о великих мировых лидерах.

Увлечение электроникой стало причиной того, что он пропустил много занятий в средней школе. Эта школа является эквивалентом западного колледжа. «Я стал самым отстающим выпускником в школе, поэтому меня даже не могли перевести на научное отделение Восьмой средней школы и мне пришлось целый год интенсивно заниматься, чтобы добиться этого», — рассказывал он. Затем Морита поступил в Императорский колледж в Осаке, по окончании которого в 1945 году получил диплом физика. После войны он начал преподавать физику и в свободное время работать вместе с Ибукой, гением в электронике, который хотел организовать новую фирму для того чтобы делать детали. В 1947 году Ибука, Маеда и Морита стали партнерами в формировании Токийской телекоммуникационной технической компании. Фирма стала называться «Сони» в 1958 году.

Бизнес и личное выживание

Акио Морита и его партнеры объединились 7 мая 1946 года с капиталом 500 дол. Их первой продукцией были устройства для приготовления риса. Они сделали сто штук, но не продали ни одного. Их следующим изделием был первый ленточный японский магнитофон, для которого использовалась бумажная лента, так как в то время в Японии не было пластика. Вновь они сделали продукцию, на которую не было спроса. Компания была близка к банкротству в этот период и в последующее восемь лет функционирования. Отец Мориты много раз спасал компанию. Казалось, что Морита не сможет осуществить свою мечту — производить электронные устройства. Компания знала, как разрабатывать и делать продукцию, но не имела представления о том, как продать то, что было разработано и выпущено. Эту функцию помогли осуществить способности Акио Мориты.

Морита стал возглавлять отдел внешней торговли и маркетинга «Сони». Он не обучался этому. Он имел техническое образование, но решил, что умелая торговля и маркетинг отличают фирмы, добившиеся успеха, от всех остальных. В этот период, в 50-х гг., фирма решила доказать принадлежность «Сони» к «фирмам, создающим инновационную продукцию». Название «Сони» с тех пор стало синонимом самой инновационной продукции. В следующие сорок лет «Сони» первой использовала новые идеи практически в каждом сегменте рынка бытовой электроники. Эта преданность новшествам сделала «Сони» самой инновационной компанией на три десятилетия — с 50-х по 70-е. Ее годовой доход увеличился с 2,5 млн. дол. — в 1955 году до 29 млрд. дол. — в 1992.

«Уолкмен» фирмы «Сони» стал одним из самых известных изделий. Он был выпущен в 1979 году и стал самым распространенным в мире звуковым устройством, имея 75 различных модификаций и более 20 миллионов пользователей. Морита рассказал историю о том, как ему пришлось бороться за то, чтобы это устройство было сделано. Его инженеры провели исследования и пришли к выводу, что это устройство не будут покупать, поскольку оно не имело функции записи, а только воспроизводило музыку. Интуитивное чувство подсказало Морите, что его изделие будет пользоваться спросом. Он сказал: «Если мы не продадим 100000 штук к концу этого года, я откажусь от поста председателя компании». Это не был классический японский путь, но в данном случае он хорошо сработал. Когда его спросили о необходимости рыночных исследований, он ответил:

Я не верю, что даже самые объемные рыночные исследования могли предсказать, что «Сони Уолкмен» (плеер) будет пользоваться успехом, не говоря уже о том, что он явится сенсацией и вызовет появление множества имитаций (Морита, 1986).

Характеристика поведения

У Акио Мориты был активный творческий темперамент. Он обладал интуитивным мышлением, классическим для инноваторов. Он получал энергию от событий внешнего мира, поэтому, по классификации типов личности Карла Юнга, он — экстраверт. Он видит мир бизнеса как большую картину, то есть как единое целое. Он видит лес, а не деревья, когда оценивает возможности. Морита принимает решения в разумной и объективной манере, типичной для полученного им образования. Темперамент Мориты, основанный на интуитивном образе мышления, дает право классифицировать его как «создателя точки зрения или строителя системы». Это совпадает с сообщениями о его поведении в «Сони» и фрагментами его биографии.

Морита действовал в своей жизни в упорядоченной манере, в отличие от спонтанного образа жизни Нолана Бушнеля или Тома Монагена. Морита всегда жертвовал настоящим ради будущего, принимая любое решение в бизнесе. «Если руководство сфокусирует свое внимание только на быстром получении выгоды, то оно будет работать только на осуществление своих краткосрочных интересов», — говорил он («Рэндж», 1982). Он верил в то, что руководство всегда должно принимать решения, ос

Таблица 1 Персональный компьютер как метафора личности
Человек	Человеческая личность: Эволюционные ступени изменений		Компьютер
Человек	Качественные	Функциональные	Компьютер
Генетические качества (мужской/ женский пол)	ДНК/ДНК	цвет глаз	Аппаратное обеспечение Ай-Би-Эм, или Эппл Макинтош
Коллективное подсознание (Orgone Рейча)	Врожденное	Левша/Правша	Операционная система (MS DOS)
Подсознание	Обусловленное	Экстравертное Интровертное	Программные приложения (WINDOWS)
Сознание	Обучение	Принятие рискованных решений	Word Perfect Lotus

Таблица 5 Личная предрасположенность людей, обладающих новаторским предвидением к принятию рискованных решений Они рискуют всегда, а не только, когда стоит проблема выживания бизнеса
Новаторы	Личная склонность к рискованным решениям
Марсель Бич	Трижды состязался за кубок Америки. Сравнивает бизнес со спортом и ведет дела как спортсмен.
Нолан Бушнель	Спортсмен-лыжник, азартный игрок. Любит совершать полеты на собственном самолете и плавать на лодке. Дважды участвовал в автогонках Транспак и однажды победил. Заядлый игрок и любитель риска. Часами играл в видеоигры со ставкой 100 дол. за игру.
Уильям Гейтс	Любит быстрые моторные лодки и спортивные машины. Много раз участвовал в гонках. В Гарварде ночи напролет играл в покер; студенты прозвали его покерным наркоманом. Благодаря азартной натуре заслужил сравнение с гонщиками, находящимися в состоянии всплеска адреналина в крови. О таких говорят — у них в глазах "красный туман".
Говард Хед	Лыжник-альпинист, гонщик, любитель тенниса. Однажды спонсировал проведение чемпионата "Хедски" выигранными в покер 6 тысячами долларов.
Соичиро Хонда	Профессиональный автогонщик (был на волосок от смерти в 36 лет), в 55 — пилот вертолета. Любитель игры в гольф и карты.
Стивен Джобе	Имеет собственный реактивный самолет и затевает соревнования во всем: от бизнеса до личной жизни.
Артур Джонс	Отличный пилот и парашютист с 19 лет. Любитель дикой охоты (ловит крокодилов руками). Сотни раз его кусали ядовитые змеи. Однажды на скорости 75 миль в час врезался на джипе в дерево, а в единоборстве с диким львом сломал ему шею.
Билл Лир	Стал пилотом в 19 лет, пережил три авиакатастрофы, совершил многодневные полеты без приборов и создал собственный самолет. Затем самостоятельно испытал его. Бесстрашный игрок и спортсмен. В 10-лстнсм возрасте забрался в кабину самолета и спрятался, чтобы не попасться на глаза пилоту.
Том Монаген	Летчик-любитель. Дважды едва не погиб, совершая полет на своем самолете "Сессна". Марафонец, теннисист, любитель плавания на лодках. Бесстрашен.
Акио Морита	Пилот в 60 лет. Любит участвовать в соревнованиях по теннису, гольфу и лыжному спорту.
Сол Прайс	Социально сознательный, но только не в соревнованиях по автомобильному спорту. Бесстрашен в бизнесе.
Фред Смит	Стал пилотом в 15 лет. Два Пурпурных сердца, серебряная и бронзовая звезды и Вьетнамский крест за храбрость. Два полета за линию фронта во Вьетнаме. Играл и выиграл 26000 дол. для того чтобы получить сумму для оплаты расходов по "Федерал Экспресс" в 70-х. Любил соревнования по теннисному спорту.
Тед Тернер	Любитель соревнований моряков. Выиграл Американский кубок на гонке "Наперегонки со смертью" в 1979 году, в которой погибло 15 гонщиков. Азартный игрок. Один выиграл пари, выпив бутылку "Шива Регал" за 10 минут. Участвовал в 350 гонках троффи. Три раза рисковал состоянием, но ему повезло, и он продолжал такую же успешную и богатую жизнь, как и раньше. У него не было необходимости рисковать — только одна из его компаний приносила доход в 100 млн. дол.

Новатор	Достижение	Фирма
Изобретения в промышленности
1. Стив Джобс	Первый персональный компьютер	Эппл-1976
2. Фред Смит	Первая круглосуточная служба доставки	Федерал Экспресс-1972
3. Нолан Бушиель	Создатель видеоигр "Понг"	Атари-1972
4. Билл Гейтс	Создатель первых программных пакетов для ПК	Майкрософт-1978
Революционализирование пригодности
5. Артур Джонс	Создал "автоматическую штангу"	Наутилус-1970
Изменили способы, принятые в мире.
6. Тед Тернер	Создал 24-часовые кабельные новости	Си-Эн-Эн-1980
7. Марсель Бич	Создал одноразовую продукцию	"БИК"-1953
Изменил способ развлечений
8. Говард Хед	Разработал первые металлические лыжи и первые большие теннисные ракетки	Хед Ски-1950, Принс-1970
Усовершенствовали транспортную промышленность
9. Соичиро Хонда	Создал мотоциклы и первые экологически чистые двигатели для автомобиля. Его автомобильная продукция пользовалась самым большим спросом в мире.	Хонда-1947
10. Билл Лир	Разработал первые реактивные самолеты, используемые в бизнесе	Лир Джет-1963
Создание новых рынков
11. Том Монаген	Придумал доставку пиццы на дом	Домино'с-1960
12. Акио Морита	Создатель транзисторного радиоприемника, что послужило началом революции в бытовой электронике, привело к появлению Уолкмен (плейера), Трннитрон н т. д.	Сони-1946
13. Сол Прайс	Создатель первого оптового магазина	Прайс Клаб- 1977

Инноватор	Изобретение		Доминирующая черта и поведение
Они создали промышленность
Сшв Джобс	Первый персональны» компьютер		Лвгократичпый — Он мог бы быть королем
Фред Смит	Первая круглосуточная служба доставки		Харизматичнып — Вдохновляющий лидер
Нолаи Бушнсль	Создатель видеоигр "Понг"		Уверенный — Исключительная самоуверенность
Билл Гейтс	Создатель операционной системы MS-DOS		Энергичный — Поведение и привычки, характерные для тина "Л"
Революцнонализировал пригодность
Лртур Джоне	Автоматизировал оборудование для упражнений		Бунтарь — Модернист, отрицающий традиции
Изменение системы работы в мире
Тед Тернер	Первые 24-часовые кабельные новости		Готовность рисковать Образ мыслей трока
Марсель Бич	Создал одноразовую продукцию		Сосредоточенный — Стремление к цели до победного конца
Изменил мир развлечений
Говард Хед	Первые металлические лыжи, большие ракетки для тенниса		Интуитивный — Правостороннее мышление
Улучшили транспортную промышленность
Сончиро Хонда	Революционизировал мотоциклы, первый каталитический двигатель		Упорство — Преобладание настойчивости
Билл Лир	Рсвол юционизировал реактивные самолеты		Страстность — Психическая и сексуальная энергия
Создали новые рынки
Том Монаген	Придумал доставлять пиццу па дом	Любитель состязаться Победа для него — это вес
Лкио Морита	Создатель массового рынка Ви-Сн-Эр, плейеров и т. д.	Убедительность — Выдающийся торговец
Сол Прайс	Создал оптовую торговлю	Нетерпимость — Нетерпимый к посредственности

Таблица 8
Предпочтения
Высокий Т	Низкий Т
*В действии*
Неопределенность	Определенность
Большой риск	Низкий уровень риска
Новизна	Привычность
Сложность	Простота
Низкая степень структуризации	Высокая степень структуризации
Высокая конфликтность	Низкая конфликтность
*В обучении*
Открытое пространство	Замкнутые классные комнаты
Разнообразие	Однообразие
Яркие цвета	Тусклые цвета
Высокая активность	Низкая активность
Шум	Тишина
Театральность	Нетеатралыюсть

	Таблица 9
Образ мышления инноваторов
Креативные личности (инноваторы)	Традиционалисты (адаптеры)
Долгосрочный, планирование продукта
Подключают левостороннее мышление. Его функции: количественное, цифровое, дедуктивное, рациональное, микро, краткосрочное, объективное, вербальное.	Используют правостороннее мышление: качественное, основанное на аналогиях, индуктивное, интуитивное, макро, долгосрочное, субъективное, визуальное.
Краткосрочный, ведение бизнеса
Подключают правостороннее мышление: качественное, основанное на аналогиях, индуктивное, интуитивное, макро, долгосрочное, субъективное, визуальное.	Используют левостороннее мышление: Количественное, цифровое, дедуктивное, рациональное, микро, краткосрочное, объективное, вербальное.

Таблица 10
Типы личности Майерс—Бриггс
Полюса типов личности	MTBI	Код	Характеристики действий
Интроверт/экстраверт	INROVERT/EXTRVERT	И или Э	Внутренняя/внешняя энергия
Сенсорика/интуиция	SENSOR/INTUITIVE	С или Н	Микро/макровосприятие
Чувства/мышление	FEELER/THINKER	Ч или М	Эмоции/рациональные решения
Эмпатичный/оценивающий	PERCEPTIVE/JUDGMENT	Э или О	Открытость/закрытость

Таблица 11
Гениальные изобретатели и их типы, по Майерс—Бриггс
Предприниматели	Тип М-Б	MBTI	Предпочтения	Процент к населению
Марсель Бич	ИНМО	INTJ	Интровертный, интуитивно мыслящий, оценивающий	1
Нолан Бушнель	энмэ	ENTP	Экстравертный, интуитивно мыслящий, эмпатичный	5
Бил Гейтс	инмэ	INTP	Интровертный, интуитивно мыслящий, эмпатичный	1
Говард Хед	энмо	ENTJ	Экстравертный, интуитивно мыслящий, оценивающий		5
Соичиро Хонда	энмо	ENTJ	Экстравертный, интуитивно мыслящий, оценивающий		5
Стив Джобс	инмо	INTJ	Интровертный, интуитивно мыслящий, оценивающий		1
Артур Джонс	инмо	INTJ	Интровертный, интуитивно мыслящий, оценивающий		1
Бил Лир	энмо	ENTJ	Экстравертный, интуитивно мыслящий, оценивающий		5
Том Монаген	инмэ	INTP	Интровертный, интуитивно мыслящий, эмпатичный		1
Акио Морита	энмо	ENTJ	Экстравертный, интуитивно мыслящий, оценивающий		5
Сол Прайс	ИНМО	INTJ	Интровертный, интуитивно мыслящий, оценивающий		1
Фред Смит	энмо	ENTJ	Экстравертный, интуитивно мыслящий, оценивающий		5
Тед Тернер	инмо	INTJ	Интровертный, интуитивно мыслящий, оценивающий		1

Таблица 13
Адаптеры и инноваторы Майкла Киртона
Адаптер		Инноватор
Важен для функционирования учреждения все время, но иногда ему необходимо "проявить свои взгляды"		В учреждении он идеален при незапланированном кризисе или застое, чтобы помочь выйти из них. Но при этом его необходимо контролировать
Характеризуется как надежный, аккуратный, квалифицированный, методичный, осмотрительный, дисциплинированный, комфортный		Считается недисциплинированным, мыслит беспорядочно, неординарно подходит к решению задач
Известен как надежный, подчиняющийся правилам, зависимый. Подвержен синдрому самосохранения		Известен как ненадежный, непрактичный, часто шокирует своих противников
Исполняет властные полномочия согласно должностным предписаниям		Стремится быть неофициальным лидером
Редко пренебрегает правилами, только когда имеет сильную поддержку		Часто нарушает правила, не уважает обычаев
Часто сомневается в себе, реагирует на критику		С тех пор, как выработал свою систему убеждений, практически не сомневается в себе, не нуждается в поддержке большинства, когда выступает против оппозиции
Подводит безопасную базу под рискованные инновационные мероприятия		Приветствует динамизм, приносимый периодическими радикальными изменениями, без которых предприятие может стать застойным
Знает свое дело		Выдвигает уникальные идеи
Предсказуем и стабилен		Гибок и изобретателен
Хороший руководитель, если есть время и деньги	Не теряется, если ресурсы ограниченны
Организованный	Спонтанный
Тщательно, исчерпывающе планирует	Энтузиаст, действует по вдохновению
Подводит план под идеи и инновации	Открывает повое
Изобретателен в продуктивности	Продуктивен в творчестве
Готов идти на риск только в крайних случаях, кажется ограниченным	Идет на риск под влиянием импульса, кажется чрезмерно самонадеянным
От добра добра не ищет	Может искать перемен ради самих перемен

Таблииа 14
Детство дальновидных инноваторов и порядок рождения
Единственный ребенок
Стив Джобс	Усыновлен полной семьей еще ребенком
Билл Лир	Воспитывался властной матерью
Фред Смит	Отец умер, когда ребенку было 4 года, воспитывался матерью
Первенцы
Билл Гейтс	Одна старшая сестра — полная семья
Соичиро Хонда	Пять из восьми детей умерли от голода
Артур Джонс	Младшая сестра, рос в немецкой семье и в других
Акио Морита	Два младших брата и одна сестра, семья полная
Том Монаген	Отец умер, когда ему было четыре года, один младший брат. Детские воспитательные дома, приюты для сирот, семинария, институт
Марсель Бич	Два младших брата — родители были вместе недолго.
Рожденные вторыми
Нолан Бушнель	Одна старшая сестра, две младшие, семья полная
Говард Хед	Одна старшая сестра, полная семья
Сол Прайс	Один старший брат, младшая сестра

Таблица 15 Возраст первых свершений
Возраст			Новаторские достижения
До 20 лет
Билл Гейтс	19	"Майкрософт"
Стив Джобе	19	Компьютер "Эппл"
До 30 лет
Нолан Бушнель	29	"Атари"
Соичиро Хонда	22	Автомагазин в Японии, ремонтная мастерская
Билл Лир	22	Первый радиоприемник для машин
Том Мопаген	23	"Пицца Домино"
Акио Морита	24	"Сопи"
Фред Смит	25	"Федерал Экспресс"
Тед Тернер	24	Рекламная служба Тернера
До 40 лет
Говард Хед	35	Компания "Хед Ски"
Сол Прайс	37	Сеть оптовых магазинов "Фед Март"
После 50 лет
Марсель Бич	42	Ручки "БИК"
Артур Джонс	45	"Наутилус" (воздушная реклама и летная служба в возрасте 25 лет)

Таблица 16 Уровни официального образования у дальновидных инноваторов
Незаконченное среднее образование
Соичиро Хонда	Восемь классов
Билл Лир	Восемь классов
Артур Джойс	Девять классов
Среднее незаконченное образование (колледж)
Стив Джобе	Колледж "Рид", меньше семестра
Билл Гейтс	Покинул Гарвард в девятнадцать
Том Монагсн	Меньше семестра в колледже
Тед Тернер	Исключен из "Браун" иа первом курсе
Законченное среднее образование (колледж)
Марсель Бич	Юридический "Ланей Карнот", 1939 г.
Нолан Бушисль	Университет штата Юта, инженерная специализация, закончил в 1968 г. последним в классе.
Говард Хед	Гарвард, инженерная специализация — с отличием окончил в 1936 г.
Акио Морнта	Императорский Университет в Осаке, специальность — физика, 1945 г.
Сол Прайс	Университет в Северной Каролине. Степень юриста, 1938 г.
Фред Смит	Йельский Университет, экономика, 1966 г.

Таблица 17
Социально-экономическая принадлежность дальновидных новаторов
Новатор	Профессия отца	Экономический статус
Низкое социально-экономическое положение
Соичиро Хонда	Кузнец, ремонт велосипедов	Бедная крестьянская семья — от голода умерло пять из девяти детей
Билл Лир	Плотник	Мать была уборщицей
Том Монаген	Водитель грузовика (умер, когда Тому было 4 года)	Рос в различных домах и приютах для сирот.
Принадлежали к среднему классу
Марсель Бич	Инспектор	Частые смены места жительства в детстве, проводил много времени в школах-интернатах.
Нолан Бушнель	Каменщик	Этика голубого мормона
Говард Хед	Дантист	Элита среднего класса
Сол Прайс	Продавал одежду	Юность провел в Нью-Йорке, помогал отцу в его бизнесе
Принадлежали к высшему обществу
Билл Гейтс	Известный юрист	Элита
Артур Джонс	Родители врачи	Экономически обеспечен, но эмоционально обделен
Акио Морита	Богатая семья, занималась производством сакэ	Достаток во всем
Фред Смит	Предприниматель	Состояние 8,5 млн дол.
Тед Тернер	Предприниматель	Рос в закрытых учебных заведениях

Джин ЛАНДРАМ

Тринадцать мужчин, которые изменили мир

Gene N. Landrum. Profiles of Genius. Thirteen Creative Men Who Changed the World

Претенденты, не включенные в данное издание

В результате перемены места жительства в детстве формируется независимость

Отцы-предприниматели

Необычное Женское влияние на воспитание ребенка

Бунт против традиций

Отстающие ученики в детстве

Раннее проявление любознательности

Работа превыше всего

Непоколебимый оптимизм и вера в себя

Жадные до чтения в детстве

Харизматический шоумен

Жизнь на лезвии бритвы

Глава 2 Новаторство, перемены и креативная личность

Изменения и созидательное поведение

Иконоборцы— творцы перемен, происходящих в мире

Калифорния — творческая и сумасшедшая

Почему именно Силиконовая долина?

Парадокс Силиконовой долины

Силиконовые микросхемы и предприимчивость

Персональный компьютер и личность изобретателя

Перемены— Библия для людей, обладающих новаторским предвидением

Креативные личности и инноваторы всегда одиноки

Простая структура

Кривая «риск-выгода»

Они не являются специалистами

Созидательное разрушение

Бунтари — настоящие творцы

Глава 3 Десять причин того, почему традиционные типы руководителей не способны к инновациям

Мышление категориями сегодняшнего дня

«Синдром эксперта»

Синдром крупных фирм — количественное мышление

Культурная дисфункциональность

Организации нетерпимы к инноваторам

Отвращение к риску

Маленькие фирмы обладают наибольшей способностью предвидения

Синдром НИЗ

Образ мышления в стиле «Уолл-стрит»

Люди, обладающие новаторским предвидением, — парадоксы современности

Может ли любой стать созидателем?

История психологии креативной личности

Влияние образа мышления на принятие решений

Типовой определитель Майерс—Бриггс

Темпераменты личностей, по классификации Керши

Стили Майкла Киртона

Ключевые черты и поведение

Последовательность появления на свет

Семейная жизнь в детстве

Отцы имели свое дело

Родители не ограничивали свободу выбора

Возраст и первые опыты в новаторстве

Сексуальное влечение

Люди эпохи Возрождения

Формальное образование

Умственные способности и новаторство

Социально-экономическое и семейное положение

Специалисты и первый персональный компьютер

Власть и система убеждений

Личная история

Бизнес и личное выживание

Характеристика личного поведения

Склонность к риску

Новое изобретение и индивидуальность

Автократический успех

Глава 7 Фред Смит — харизматический

Личная история

Бизнес и личное выживание

Характеристика личного поведения

Склонность к риску

Харизматический успех

Инновация: Пицца с доставкой на дом

Личная история

Бизнес и личное выживание

Индивидуальные черты характера

Склонность к риску

Успех в конкурентной борьбе

Отец индустрии видеоигр

Инновационная технология

Глава 2
Новаторство, перемены и креативная личность

Глава 3
Десять причин того, почему традиционные типы руководителей не способны к инновациям

Глава 7
Фред Смит — харизматический

Глава 10
Уильям Гейтс III — стремительный

Глава 12
Соломон Прайс — нетерпеливый